蔚来“轻”装上阵

蔚来降本增效的组合拳，打到了组织架构上。

11月3日下午，蔚来创始人、董事长、CEO李斌发布了一封内部信，宣布蔚来进入组织和业务优化阶段。

针对这场自发的“减肥”行动，资本市场给出了十分积极的反应，蔚来美港股均实现二连涨。11月6日，蔚来港股收涨7.17%报65.80港元，盘中一度涨超8%，两日累计涨幅达13.3%；蔚来美股11月3日收涨5.65%报8.23美元，两日累计涨幅达10.5%。截至11月6日，蔚来美股盘前涨超3.5%。

“未来两年会是汽车行业变革期竞争最激烈的阶段，外部环境充满巨大的不确定性。今年我们交付了5款全新产品，在成交价30万以上纯电市场获得了40%以上的市场份额，但综合表现离预期目标仍有差距。”

在内部信中，李斌表示，要想赢得参与决赛的资格，必须进一步提高执行效率，并确保关键业务有足够的资源投入，具体调整会在11月完成。

在外界看来，蔚来的调整来得正是时候。尽管蔚来一把手李斌一直感性柔和，管理风格充满人文关怀，但在竞争激烈的行业环境中，优化组织和业务是降本增效的有效手段，李斌需要这么做。

在去年11月的一次沟通会上，李斌曾表示要提升体系化效率，甚至，要用100%的员工完成150%的工作。

今年3月，在2022财年业绩电话会上，李斌再次指出了效率提升是蔚来今年的工作重点之一。“去年团队扩张较快，增加了新项目。今年的重点是提高人效，而非减员或关停项目，追求同样的人力带来更多的产出。”

今年4月举办的一场活动中，他又再次强调了这一点：“我们希望现有团队能够有更多产出，有些产出今年可以看到，有一些产出明年可以看到。”

如今，蔚来开始优化组织，虽然在行业意料之内，但这个决定背后颇有种深思熟虑后忍痛割爱的味道，“很抱歉这次调整会影响到一些同事，也请理解这是公司面对激烈市场竞争不得不做的艰难决定。我们的征程是泥泞路上的马拉松，请大家专注在高效执行与体系能力的提升。”李斌在内部信的最后这样说道。

在过去一段时间内，蔚来都在试图以一种温和的方式调整内部效率尤其是在提高人效方面，但现在不得不做出这一“长痛不如短痛”的决定来快速适应市场的竞争，以更好的面貌地迎接未来的不确定因素。

蔚来终于“轻”装上阵了。

优化什么？组织提效+资源提效

痛定思痛。

根据蔚来2022财年业绩报告，蔚来共有26763名员工；同期支付员工的费用超过112亿。相比同期分别拥有19396、15829名员工的理想、小鹏，蔚来的人员，特别是技术人员更多。

在9月中旬，蔚来第一次公开了全栈自研的框架和成果，还发布了伴随着“群嘲”从无到有的蔚来手机，这个被看作“不正经”业务板块实则是蔚来对全景互联的场景诠释，是蔚来为提高用户用车体验的坚持。除此之外，蔚来还要自己做电池、芯片、三电系统等等。

不过，或许是因为团队规模扩张过快，效率的提升没有达到预期。今年开年，李斌发布了一封诚恳但沉重的内部全员信，指出了蔚来当前做得不足的8项问题，其中“组织和团队在过去一年中扩展过快，内部沟通效率亟需提升”正是此次“减肥”的根源所在。

具体而言，2022年团队持续扩张，但职责不清晰、目标不一致、流程不完善、重复建设的情况比比皆是，效率还有非常大的提升空间。为此，李斌也在信中发出了“敲打”的鞭策：“2023年的工作任务会增加很多，但公司的资源投入只会有小幅增加，我们必须从内部挖掘潜力，尤其是对于低效的组织、低效的团队、低效的流程、低效的项目，需要进行全面的梳理和优化。”

意识到问题所在的李斌，给内部的自我调整留了充足的时间。不过，伴随着中国新能源汽车市场竞争日益白热化，淘汰赛加速，要想挺进决赛圈，各大车企都已经纷纷开展降本增效的大刀阔斧的改革。

从去年开始，小鹏汽车便宣布对供应链业务部门进行调整，将原来的供应链服务部、营销服务采购部及零部件采购部合并为采购部，旨在提升成本费用管控的精细化水平和财务体系的合规能力，实现降本增效。

部分合资企业早已开启人员优化。今年5月，悦达起亚发出了一份关于KCN管理职轮休的内部通知，通知表示根据公司战略转型发展需要，内部业务及人员结构需要重新整合，为成功实现战略转型，重塑业务体系，对管理职员工分批次进行轮休。

危机感在汽车行业传递，为了更好地活下去，跻身决赛圈，降本增效是每个车企都在面临的核心课题，组织优化也正在成为常态。

“过去两个月，公司进行了三十多场两年经营计划的分析讨论会，以确定每个业务未来两年的目标、关键成功要素与优先事项、行动计划、需要的资源，识别组织优化、降本提效的机会。”在刚发出不久的内部信中李斌表示公司确定了业务优先级，并制定了组织与业务优化的具体计划，包括“两个提效”：

1、组织提效，合并重复建设的部门与岗位，变革低效的内部工作流程与分工，取消低效岗位。

2、资源提效，推迟和削减3年内不能提升公司财务表现的项目投入。

其中，组织提效将解决蔚来当前人员结构冗余，职责不清晰、目标不一致、流程不完善、重复建设的问题。去肥增瘦，将显著提升蔚来的组织效率。

资源提效则意味着蔚来的资源投入方向更务实，更聚焦，更具有商业效率，在确保核心技术投入的前提下，可以更好地平衡长期投入和短期投入，优化财务表现。

确保什么？关键技术、产品、服务

痛定思痛，有舍才有得。

上述“两个提效”，旨在实现“三个确保”，包括：

1、确保核心关键技术的长期投入，保持技术与产品的领先优势。

2、确保销售与服务能力能够应对激烈的市场竞争。

3、确保3个品牌9款核心产品的如期上市。

尽管将推迟和削减3年内不能提升公司财务表现的项目投入，但蔚来很清楚什么不能省。盘子铺得很大，细枝末节不重要的要暂时舍弃或者搁置，但主要脉络依旧要深耕，也就是关键核心技术仍然要长期投入，来确保技术和产品的领先优势。

在核心技术上，蔚来有自己的坚持，“总要有一些公司需要在高端市场参与全球的竞争，但我们非常清楚自己的业务边界和资源边界。”

在一个半月以前，蔚来首次对外系统介绍其全栈自研框架，包括芯片及车载智能硬件、电池系统、电驱系统、车辆工程、操作系统、移动互联、智能驾驶、智能座舱、智慧能源、智能制造、人工智能、全球数字运营等12个关键技术领域。

在这十二个主要枝干上，有些已经开花结果。例如，蔚来整车全域操作系统天枢SkyOS首次亮相，这是首个由车企发布的底层操作系统，涵盖整车系统、辅助驾驶、智能座舱及移动互联等多个领域，通过构建“1+4+N技术集群”，解决软件、硬件、服务一体化问题，还能解决不同域的安全性、实时性、应用的复杂性等问题。

此外，蔚来自研的第一款芯片产品——激光雷达主控芯片“杨戬”正式面世，“我们内部代号NX6031的这一颗芯片，其实商业模型还挺好的，在功耗降低性能提升的同时，我们还实现了降本，因为它确实可以帮一台车省大几百块钱，所以投资芯片还是挺划算的。”在李斌看来，自研芯片不是为了先进而先进，成本也是很重要的考虑。”

降本增效不光是短期的组织与业务优化，关键还在于长期的技术能力，在必要时前者会用来反哺后者。所以关于全栈自研，李斌的底层逻辑一言以蔽之，就是“用近期的研发投入换长期的毛利”。

长期主义在当下这个快速波动的世界里看上去有些吃力不讨好，但李斌很清楚什么该做，什么不该做，“资源有限，但还是把优先级排好，该投入的尽量投入，该省的钱还是要省。”正如蔚来联合创始人一直以来用父母对孩子的教育投入来类比蔚来对换电领域的投入，再穷不能穷教育。

在这些关键技术领域大举投入的台前，蔚来已经完成了产品的代际切换，现在已有8款二代平台车型在售，今年下半年以来蔚来销量大幅提升，单月销量持续稳定在1.5万台以上，月收入超过60亿。据内部信显示，蔚来今年在30万元以上的高端纯电市场份额占比超过40%。明年下半年，蔚来汽车主打中低端市场的“阿尔卑斯”和“萤火虫”两个品牌将正式推出，届时蔚来将形成和大众集团类似的产品矩阵，更为大众的车型将为蔚来带来更多的营收和利润。

卸下一些包袱，是为了更加快速抵达通往曙光的洞口，“轻”装上阵的蔚来应该会走得更远。

本文仅供参考，不作为投资依据