民营房企的未来，基本定了

行业危机还在持续，对民企是流动性危机，对国企是资产负债表危机。

地产行业危机至今，其实还看不到解决的方向。一开始大家相信只是流动性危机，但是随着危机加剧和宏观地产政策的休克疗法，实际上行业逐步陷入了资不抵债的资产负债表危机。

地产行业由于高周转的模式导致的高杠杆率和低利润率，事实上抵御风险能力本身就很脆弱。市场发生下滑，哪怕仅仅是销售停滞，利息带来的负担就导致项目产生亏损。例如价格下行+销售停滞，22年全国12万亿的销量比21年18万亿下降6万亿，这部分延期销售一年的利息就带给开发商6000亿的利润损失。

现实中这次危机如果没有大规模的低息债务置换，没有大规模的销售回暖，损失会持续，行业会继续失血，远没到结束的时候。

虽然很多人批评辜朝明的资产负债表衰退理论，但实际上他对于经济现象的观察与总结非常准确的，最后全行业的资不抵债只能被金融机构装作视而不见，通过企业长期运营，持续还债最终化解。

但危机中其实不同所有制企业生存状态差别还是明显，观察百强房企，民营企业尚未暴雷寥寥，这已经不能用经营结果差异解释，实际上主要是危机后金融机构选择的结果。

全行业都资本积累很少的情况下，银行等金融机构不知道该如何相信民企，只能选择相信国企。所以到目前为止，更准确的说法是行业中的国企处于资产负债表危机，民企还处于更加危急的流动性危机中。

可持续模式的核心是轻重分离

在过去的地产开发模式下，开发企业参与的是实际上是个重资产滚雪球的游戏，开发企业的经营都是个不断做大资产的过程，当然伴随资产做大的同时还有负债，虽然很多负债看起来是无息的。

资产越做越重，里面是不断增长的存货、存货、还有开发剩下来已经在经营的不能销售的商业，车位，办公楼等等。这个生意模式对资产价格敏感，对利率敏感，对高销售额敏感，总体说就是对经济周期非常敏感。

管理不好周期风险，结果都是过程中非常舒适美好，最后辛辛苦苦，一朝回到解放前，赔得一干二净。

房地产行业这个生意模式中间产生的巨大的资产池，资金池，实际上和金融行业毫无差异。反而因为准入门槛低，导致民营经济占比很高。这些民营企业底子薄，都是靠这些年地产发展快速滚动积累，也没有很好的其他补充资本的渠道，实际上形成的也都是高杠杆，高资金成本的金融池子，换句话说这是个更脆弱的民营金融行业。

成也萧何，败也萧何，很多人论证买房是老百姓致富渠道，都说买房实际是老百姓唯一合法加长期杠杆的方式。其实做房地产开发，也是民营经济过去能最大化加杠杆的经营方式。这也是地产行业在过去在牛市中是造富机器的原因。

但这种模式下就有现在的困局，市场好，似乎赚的盆满钵满，但市场低谷时，资本金完全不能覆盖债务，还是需要社会救助。如果想要构筑彻底化解风险的新模式，实际上还是需要把轻重分离开。

把重的资产端，要么就是能够金融化，如REITs，把风险分散掉，要么就是国有化，政府能够兜底，让政府一开始就明确兜底的义务。这些安排实际上是风险归位，让更能承担风险的主体来承担风险。

从风险归位这个角度上看，实际上政策也不鼓励民营经济过度参与投机，赚周期的钱。我们看到包括能源，金融等等强周期的行业，实际上都是国进民退的现状，地产也将面临这样的模式变化。

代建经济上合理，政治上合情，同时解决了新旧分离的问题

代建是在过去房地产高歌猛进的时代里最糟糕的房地产商业模式，代建方在经营上花很大力气，赚一点小钱，经常各方利益还很不一致。业主追求卖的价格贵，代建方追求销售速度快，业主方觉得代建方实际上还损害了股东价值。而代建方如果肯下成本融资，自己直接去市场上拍地做开发效益更好，何苦赚这小钱。

大品牌对代建业务顾虑重重，既看不上代建业务的蝇头小利，也很担心代建销售完毕退出后，业主后续成本投入不足，入住后损害自己的品牌和口碑。小品牌没有自己客户资源和组织能力，业主方觉得草台班子和自己雇佣组建团队没有差异。现实中消费者其实对代建也有顾虑，总觉得可能是贴牌产品，不如大发展商自己的产品根正苗红有保障。

但在这次危机下，这些情况发生了巨大的改变，我们恰恰遇到了些新问题。快速发展的品牌发展商锅和锅盖比出了问题，旧有的销售规模和口碑变成了包袱，消费者更关心开发商爆不爆雷？房子能不能按期交付？资金是不是被监管封闭运行？

住宅需求不会永远冰冻，万科郁总在和媒体交流时说现在住宅开发量回到了2006年，实际上现在的城市人口基数，城市之间的人口流动，低等级城市向高等级城市人口的迁移，这个低迷的开发量肯定是市场恐慌下过于谨慎的结果。况且很多销售僵局都还在于价格问题，当价格下调20%-30%，市场成交量逐步回暖是大概率事件。

虽然几乎所有的开发企业都陷入了困境，但市场上仍有很多来自其他行业的聪明钱，其实只要没有历史包袱，地价降下来后的地产项目的收益率又逐步逐步回升，变得非常有吸引力。

只是对于外行的钱来说，开发能力仍然是横在面前的一个不高不低的门槛，但对于传统开发企业做新投资来说，过去资产却是个不小的包袱。在这个前提下，代建完美的解决了目前的困境，它可以做到轻重分离，新旧分离。

对业主而言，可以新增投资，凭借代建方的专业能力建设完项目赚钱，同时隔离新项目和老的代建开发商的高价毒资产，不受发展商的历史问题牵连。

对代建方而言，代建可以养队伍，可以持续锻炼组织能力，保有客户产品和服务口碑。基于项目制的行业，其实能力的积累关键在于要有持续的项目在运作，时而收缩时而扩张或者断断续续的业务对于开发能力的损耗是惊人的，再优秀的地产公司也不能停摆三年而不落后。

对新的购房者而言，在享受过去大发展商高水平的产品和服务的同时，代建模式下项目资金封闭运营，业主资金链清晰，几乎没有交付风险。

从生意模式讲，新的业主资金实力强，抗风险能力强，实际上实现了风险归位，抗风险能力弱的开发商回归了赚专业钱，赚辛苦钱的制造业逻辑，生意逻辑也更符合政治导向，更加长久。

代建要获取业主信任，模式要积极尝试

住宅开发商下决心转型做代建，其实就和商业领域万达觉得自己应该转向轻资产一样，都是地产模式发展到今天的必然升级。

轻资产模式和重资产很不一样。假想做代建开发商通过对管理费+营销费的结余，最后只能赚取1%净利，卖到6000亿销售额可能也不过只有60亿净利。

可是这种模式风险低，市场集中度上升潜力大，最后如果市场估值上升，市盈率回到20左右，其实市值也是千亿左右，而且这个估值更像是对公司能力的肯定而不是对资产的定价。

可能这个时候的开发行业本身利润率回报就已经很低，而且需要更重的资金，如果还有自有资金，可能开发商自己也不太愿意重资产投入了。

新模式下的代建开发商就是一个总包角色，不能总扭扭捏捏的沉浸在过去的荣光里。过去辉煌的品牌和口碑，是房企还可以持续做代建的基础。

未来出卖的是组织和专业能力，不要怕品牌流失，要拿出最好的资源，要做好对业主的服务，可以咨询拿地，可以咨询产品，账目清清楚楚，对接清晰专业，帮助客户打消对自己品牌的疑虑，这个时点应该提供切割明确的关联代建品牌。为了和业主对接好，甚至效率可以适当降低，确保合规。也可能保留10%股权小额投资，让业主更加有信任感。

市场上总有很多财富需要管理，代建帮助开发企业延续自己能力，成功做好转型。中国开发商也可以转成中国的黑石，但这个黑石可能更擅长干辛苦活赚管理费，把周期的钱留给自己的客户赚。

来源：newway，本文已获授权，对原作者表示感谢！‍‍‍‍‍‍

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