“我们讨论的根本就不是同一件事儿。”

消费的两端，一边天堂,一边地狱。那么，中国的消费，到底算是升级了？还是降级了？如果消费出现了K型分化，那我是会往上分化，还是往下分化？

请允许我在10月28日这天，和你做更细致、深入的分享，也期待你，来到现场，让我们一起更早看到未来。

观点 / 刘润 主笔 /二蔓 责编 / 黄静

这是刘润公众号的第2030篇原创文章

我想，很多人经常会陷入这样一种麻烦：

“我们讨论的根本就不是同一件事儿。”

讨论的不是同一件事儿，是一种什么样的感觉？

你说，这笔钱，是顾客预存在我们这里的，绝对不能挪作他用，除非你把我杀了。他说，如果我们能先拿这笔钱去做一点稳定的投资，就能在一定程度上缓解我们现在遇到的现金流困难，公司才能继续运转下去。

你们讨论了三天三夜，甚至还能继续说上个七天七夜，吵得面红耳赤。但是，全程都是“你说你的，我说我的”的状态，谁也说服不了谁。

为什么？

因为你说的，是“能不能”的问题。他说的，是“好不好”的问题。

这样的讨论，不值得继续下去。

一次良性、正向的讨论，应该是聚焦在同一个层面的问题上。这样，讨论才有价值，观点才有交互，最终才能有共识、有结论、有产出。

也和你分享一些思考，希望对你有启发。

结果和过程

你说，今年的销售指标，为什么没有完成？

他说，我今年都见了1000个客户了，光是上门拜访的，就有300个，你还想要我怎么样？

停停停！

这个时候，你要在第一时间就反应过来，你看重的是“结果”，他看重的是“过程”。

结果是，你想要去到的那个目的地。

今年要完成10个亿的销售目标，要发展10万个新客户，市场占有率要同比增长20%。

这些，都是结果。

过程是，你是怎么去到那个目的地的。

是通过多招人，还是加工作量？是通过地推，还是大力发展线上？用的都是符合公司价值观的方法，还是说也掺杂了一些违规的手段？

这些，都是过程。

结果。过程。到底该更看重哪一个？这可能是辩论赛再打上1000年，也解不开的辩题。

但是，在商业世界，我个人的看法是，小公司也许可以更看重结果，但大公司一定要更看重过程。

为什么？

很多管理者，特别喜欢一开口就问员工要结果。

“别跟我说这些没用的，你就告诉我，结果做到了吗？”

“什么？没做到？没做到你还跟我说什么多辛苦。”

“你问我？我怎么知道该怎么做？我要是知道，还花这么多钱招你干嘛？”

初创时期的公司，也许可以通过这样的方式来管理。

因为一开始，可能谁都不知道新客户该怎么发展。

但是，一旦公司拿到了越来越多的结果，开始逐渐长大，你就会发现，“怎么拿到结果”的答案，只属于员工，不属于公司。

什么意思？

假如，你们公司今年想要的结果，是销售额增长20%。

请问，你知不知道，该怎么做，才能实现销售额增长20%？

如果说，你知道，那你就把它拆成100个、50个，甚至10个步骤，沉淀成公司的流程。

每一个步骤，都尽可能地变成流程，那么实现销售额增长20%的过程，才是可以复制的。

这个时候，你对人才的要求，会大大降低，实现结果的概率，会大大提高。

你说，这道题我不会做！我花钱招一个会做的人还不行吗？

当然可以。但是，这里其实藏着两个隐藏的条件。

第一，这个人不能走。

他是全公司上下唯一一个能解开这道题的人，他就是“过程”本身。一旦他走了，先不说没人能顶得上，搞不好连业务都要瘫痪。这就相当于是把公司的明天押宝在了一个人的身上。

第二，这个人不便宜。

换做是你，你愿意既给过程，又给结果，还拿和别人一样的钱吗？

所以，不要一开口就管员工要结果。

当你开始慢慢成熟，一定要学会走向过程管理，把最后怎么能做成的这个过程，流程化，然后用在未来批量化的生产上。

而不是追着员工喊，你怎么这点小事都干不好。

效果和效率

你说，上个季度，我们店铺的投诉率特别高，下个季度，我们要着重解决这个问题。

他说，啊？可是，我每次都是第一时间，就处理顾客的投诉。

这个时候，你要知道，你说的是“效果”，而他说的是“效率”。

效果是，尽可能好地完成一件事。

你的面前，摆着十万八千份解决方案，每一份方案，都会带来截然不同的结果。

而你要在这么多的方案中，找到一份你心目中的，最好的解决方案。

这就是对效果的追求。

效率是，尽可能低成本地完成一件事。

过去，我需要花上100块钱，和48个小时的时间，才能解决一个棘手的问题。

那现在，我能不能只花80块钱，和36个小时的时间，就解决这个问题？

这就是对效率的追求。

我再举一个例子，你可能会更有感觉。

京东，有一句特别响亮的slogan：多快好省。

一念，很顺口。但一想，这四个字里其实藏着“效果”和“效率”两个概念。

我希望，我能覆盖到的品类尽可能得多。每一个品类之下的产品，都尽可能得好。

这个“多”和“好”，是效果。

我希望，我送货的速度尽可能得快。不仅送得快，运输成本还要尽可能得低。成本下来了，消费者才能用更省的价格买到心仪的产品。

这个“快”和“省”，是效率。

多快好省，其实是在研究两件完全不同的事儿。

所以，讨论之前，先决定好，我们到底要先说哪一件。

如果要讨论效果，你应该说，是的，我非常认可你“第一时间就处理顾客投诉”这种超高的效率。但是，我们再来看看，有没有什么更好的处理方式。比如，要不要送一点小礼物，要不要补偿一些优惠券。

如果要讨论效率，你应该说，是的，我非常认可你“第一时间就处理顾客投诉”这种优秀的态度。但是，我们再来看看，有没有机会更快一些。比如，要不要接入人工智能，要不要设置自动回复。

效果。效率。

区分好这两个词，你才知道自己要追求的到底是什么，才知道自己的商业模式、组织架构、责权利分配到底是冲着什么去设计的。

产品和营销

你说，这次我们刚上市的新款产品，市场表现很糟糕，我们要好好反思，认真复盘。

他说，啊？可是，我们已经和多家媒体合作，超大规模、超大力度地宣传了。

这个时候，你说的是“产品”，而他说的是“营销”。

产品是，消费者最后拿到手的那一件东西。

你的面前，摆着三张手机研发设计图。第一张，主打的是超长待机。第二张，主打的是八千万柔光摄像头。第三张，主打的是超高的屏幕分辨率。

三张设计图，你要选哪一张？这三个主打的亮点，能不能全都要？这个八千万柔光摄像头，有没有机会做到九千万？

这就是对产品的追求。

营销是，消费者知道有这么一件东西。

过去，我都在大街小巷发传单，在电线杆子上贴广告，在门店办活动促销，触达消费者的效果并不理想。

现在，我想要试着在一些公众号、视频号上投广，触达消费者的精准度是不是会更高一些？

这就是对营销的追求。

产品。营销。这两个概念，也有一个对应的谐音slogan：广深高速。

这台手机，是要在多广的范围内进行推广，要覆盖到全国多少个省份？在每个省份，是要做多么深度的耕耘，要抢占到多少的份额？

这个“广”和“深”，是营销。

这台手机，是要定位高端，为消费者解决更贵的问题，还是要主打大众市场，速产速销，以量取胜？

这个“高”和“速”，是产品。

广深高速，也是在研究两件不同的事儿。

如果要讨论产品，你应该说，是的，这次和媒体的合作，基本已经到位了。所以，大概是产品出了问题，消费者不喜欢。我们来看看，能不能把功能做得更全面一些，能不能实现更长时间的待机。

如果要讨论营销，你应该说，是的，大规模、大力度的宣传，没错。但是，有没有可能是我们触达得还不够精准。下一次，要不要试着换一种营销方式，是不是要重点抓学生群体？

产品。效率。

区分好这两个词，你才知道，你要解决的到底是“酒香也怕巷子深”的问题，还是“营销时出的血，补不了做产品时没流的汗”的问题。

能力和意愿

你说，今年研发部门走了好几位资深的工程师，最终交出来的成绩不如去年了。

他说，那就给研发部门涨工资，加奖金吧，这样，他们做研发才会更有激情。

你知道，你担心的是“能力”问题，他想解决的是“意愿”问题。

能力是，你会不会做，知不知道怎么做，能不能把它做好。

你能把一盘菜炒得很好吃，能在极短的时间内就敲出很高级的代码，能把服务做得面面俱到。

这叫，能力。

意愿是，你做事有没有动力，有没有愿望，有没有积极的态度。

这件事，我今天一定要弄完，弄不完，我吃也吃不好，睡也睡不着。那件事，我一定要试一次，就算失败了也要试一次，否则，会后悔一辈子的。这个任务，一定要完成，只要能做到这件事，我会很有成就感的。

这叫，意愿。

意愿。能力。就相当于战士的决心，和浑身的肌肉。

但你要知道，雄心壮志，弥补不了力量的悬殊。虎背熊腰，解决不了内心的脆弱。

什么意思？

假如，你的公司要在今年卖出1000套房子。可是，今年结束之后，你发现，只卖出了500套。怎么办？明年要怎么来调整？

那就要看，到底是意愿出了问题，还是能力出了问题。

你一看，大部分的销售，平常都坐在自己的工位上混日子，既不主动寻找客户，也不积极带客户看房。

可是，为什么销售们不主动，不积极呢？

你一问，原来，其中的很多人，其实并不喜欢这份工作，也不喜欢这家公司，只是来混口饭吃，养家糊口的。再加上，公司开出的基本工资不低，且稳定，反倒是成交之后的佣金低得可怜。

那你就知道，大概率是意愿出了问题。

如果是意愿出了问题，可以通过激励、公司文化、愿景、使命、价值观来解决。

比如，偶尔可以开一开务虚会。让大家知道，公司的使命是什么，价值观是什么，对员工的态度是什么样的。

比如，调整员工的薪酬结构。稳定的基本工资，要降下来。成交之后的佣金，要涨上去。

可是，如果是能力出了问题呢？我们的销售已经24小时在线了，每天都在外头风吹日晒，还是卖不出去。怎么办？

靠培训、工具、系统、经验、指导、迭代、复盘，等等等等。

但是，一定不是通过激励。

你不能对着员工说，我多给你一些钱，你帮我把这事儿干成。

激励，永远不解决能力的问题。

最后的话

很多时候，我们都想要一个高效的会议、愉悦的讨论环境、良好的PDCA循环。

毕竟，几乎没有人喜欢在没共识没结论没产出的会议里、在吵得不可开交的讨论里、在杠精诡辩的逻辑里浪费时间。

但是，这一切要怎么来呢？

这就需要我们对自己正在讨论的问题，有一个清醒的认知。

结果和过程，效果和效率，产品和营销，能力和意愿，组织和个人，治理和管理......等等等等。

一个职业的人，对自己正在面对的问题，应该有明确的区分、认真的思考，并且尽可能在每一个层面，都努力做得更好。

不在一个层面的讨论，不值得你进行下去。

这是一种习惯，是一种态度，也是一种能力。

祝你能变得更加职业，对问题有着更高维的认知，也有更接地气的体感，更加高效。

祝福。