“我们讨论的根本就不是同一件事儿。”

消费的两端,一边天堂,一边地狱。那么,中国的消费,到底算是升级了?还是降级了?如果消费出现了K型分化,那我是会往上分化,还是往下分化?

请允许我在10月28日这天,和你做更细致、深入的分享,也期待你,来到现场,让我们一起更早看到未来。

观点 / 刘润 主笔 /二蔓 责编 / 黄静

这是刘润公众号的第2030篇原创文章

“我们讨论的根本就不是同一件事儿。”

我想,很多人经常会陷入这样一种麻烦:

“我们讨论的根本就不是同一件事儿。”

讨论的不是同一件事儿,是一种什么样的感觉?

你说,这笔钱,是顾客预存在我们这里的,绝对不能挪作他用,除非你把我杀了。他说,如果我们能先拿这笔钱去做一点稳定的投资,就能在一定程度上缓解我们现在遇到的现金流困难,公司才能继续运转下去。

你们讨论了三天三夜,甚至还能继续说上个七天七夜,吵得面红耳赤。但是,全程都是“你说你的,我说我的”的状态,谁也说服不了谁。

为什么?

因为你说的,是“能不能”的问题。他说的,是“好不好”的问题。

这样的讨论,不值得继续下去。

一次良性、正向的讨论,应该是聚焦在同一个层面的问题上。这样,讨论才有价值,观点才有交互,最终才能有共识、有结论、有产出。

也和你分享一些思考,希望对你有启发。

“我们讨论的根本就不是同一件事儿。”

结果和过程

你说,今年的销售指标,为什么没有完成?

他说,我今年都见了1000个客户了,光是上门拜访的,就有300个,你还想要我怎么样?

停停停!

这个时候,你要在第一时间就反应过来,你看重的是“结果”,他看重的是“过程”。

结果是,你想要去到的那个目的地。

今年要完成10个亿的销售目标,要发展10万个新客户,市场占有率要同比增长20%。

这些,都是结果。

过程是,你是怎么去到那个目的地的。

是通过多招人,还是加工作量?是通过地推,还是大力发展线上?用的都是符合公司价值观的方法,还是说也掺杂了一些违规的手段?

这些,都是过程。

结果。过程。到底该更看重哪一个?这可能是辩论赛再打上1000年,也解不开的辩题。

但是,在商业世界,我个人的看法是,小公司也许可以更看重结果,但大公司一定要更看重过程。

为什么?

很多管理者,特别喜欢一开口就问员工要结果。

“别跟我说这些没用的,你就告诉我,结果做到了吗?”

“什么?没做到?没做到你还跟我说什么多辛苦。”

“你问我?我怎么知道该怎么做?我要是知道,还花这么多钱招你干嘛?”

初创时期的公司,也许可以通过这样的方式来管理。

因为一开始,可能谁都不知道新客户该怎么发展。

但是,一旦公司拿到了越来越多的结果,开始逐渐长大,你就会发现,“怎么拿到结果”的答案,只属于员工,不属于公司。

什么意思?

假如,你们公司今年想要的结果,是销售额增长20%。

请问,你知不知道,该怎么做,才能实现销售额增长20%?

如果说,你知道,那你就把它拆成100个、50个,甚至10个步骤,沉淀成公司的流程。

每一个步骤,都尽可能地变成流程,那么实现销售额增长20%的过程,才是可以复制的。

这个时候,你对人才的要求,会大大降低,实现结果的概率,会大大提高。

你说,这道题我不会做!我花钱招一个会做的人还不行吗?

当然可以。但是,这里其实藏着两个隐藏的条件。

第一,这个人不能走。

他是全公司上下唯一一个能解开这道题的人,他就是“过程”本身。一旦他走了,先不说没人能顶得上,搞不好连业务都要瘫痪。这就相当于是把公司的明天押宝在了一个人的身上。

第二,这个人不便宜。

换做是你,你愿意既给过程,又给结果,还拿和别人一样的钱吗?

所以,不要一开口就管员工要结果。

当你开始慢慢成熟,一定要学会走向过程管理,把最后怎么能做成的这个过程,流程化,然后用在未来批量化的生产上。

而不是追着员工喊,你怎么这点小事都干不好。

“我们讨论的根本就不是同一件事儿。”

效果和效率

你说,上个季度,我们店铺的投诉率特别高,下个季度,我们要着重解决这个问题。

他说,啊?可是,我每次都是第一时间,就处理顾客的投诉。

这个时候,你要知道,你说的是“效果”,而他说的是“效率”。

效果是,尽可能好地完成一件事。

你的面前,摆着十万八千份解决方案,每一份方案,都会带来截然不同的结果。

而你要在这么多的方案中,找到一份你心目中的,最好的解决方案。

这就是对效果的追求。

效率是,尽可能低成本地完成一件事。

过去,我需要花上100块钱,和48个小时的时间,才能解决一个棘手的问题。

那现在,我能不能只花80块钱,和36个小时的时间,就解决这个问题?

这就是对效率的追求。

我再举一个例子,你可能会更有感觉。

京东,有一句特别响亮的slogan:多快好省。

一念,很顺口。但一想,这四个字里其实藏着“效果”和“效率”两个概念。

我希望,我能覆盖到的品类尽可能得多。每一个品类之下的产品,都尽可能得好。

这个“多”和“好”,是效果。

我希望,我送货的速度尽可能得快。不仅送得快,运输成本还要尽可能得低。成本下来了,消费者才能用更省的价格买到心仪的产品。

这个“快”和“省”,是效率。

多快好省,其实是在研究两件完全不同的事儿。

所以,讨论之前,先决定好,我们到底要先说哪一件。

如果要讨论效果,你应该说,是的,我非常认可你“第一时间就处理顾客投诉”这种超高的效率。但是,我们再来看看,有没有什么更好的处理方式。比如,要不要送一点小礼物,要不要补偿一些优惠券。

如果要讨论效率,你应该说,是的,我非常认可你“第一时间就处理顾客投诉”这种优秀的态度。但是,我们再来看看,有没有机会更快一些。比如,要不要接入人工智能,要不要设置自动回复。

效果。效率。

区分好这两个词,你才知道自己要追求的到底是什么,才知道自己的商业模式、组织架构、责权利分配到底是冲着什么去设计的。

“我们讨论的根本就不是同一件事儿。”

产品和营销

你说,这次我们刚上市的新款产品,市场表现很糟糕,我们要好好反思,认真复盘。

他说,啊?可是,我们已经和多家媒体合作,超大规模、超大力度地宣传了。

这个时候,你说的是“产品”,而他说的是“营销”。

产品是,消费者最后拿到手的那一件东西。

你的面前,摆着三张手机研发设计图。第一张,主打的是超长待机。第二张,主打的是八千万柔光摄像头。第三张,主打的是超高的屏幕分辨率。

三张设计图,你要选哪一张?这三个主打的亮点,能不能全都要?这个八千万柔光摄像头,有没有机会做到九千万?

这就是对产品的追求。

营销是,消费者知道有这么一件东西。

过去,我都在大街小巷发传单,在电线杆子上贴广告,在门店办活动促销,触达消费者的效果并不理想。

现在,我想要试着在一些公众号、视频号上投广,触达消费者的精准度是不是会更高一些?

这就是对营销的追求。

产品。营销。这两个概念,也有一个对应的谐音slogan:广深高速。

这台手机,是要在多广的范围内进行推广,要覆盖到全国多少个省份?在每个省份,是要做多么深度的耕耘,要抢占到多少的份额?

这个“广”和“深”,是营销。

这台手机,是要定位高端,为消费者解决更贵的问题,还是要主打大众市场,速产速销,以量取胜?

这个“高”和“速”,是产品。

广深高速,也是在研究两件不同的事儿。

如果要讨论产品,你应该说,是的,这次和媒体的合作,基本已经到位了。所以,大概是产品出了问题,消费者不喜欢。我们来看看,能不能把功能做得更全面一些,能不能实现更长时间的待机。

如果要讨论营销,你应该说,是的,大规模、大力度的宣传,没错。但是,有没有可能是我们触达得还不够精准。下一次,要不要试着换一种营销方式,是不是要重点抓学生群体?

产品。效率。

区分好这两个词,你才知道,你要解决的到底是“酒香也怕巷子深”的问题,还是“营销时出的血,补不了做产品时没流的汗”的问题。

“我们讨论的根本就不是同一件事儿。”

能力和意愿

你说,今年研发部门走了好几位资深的工程师,最终交出来的成绩不如去年了。

他说,那就给研发部门涨工资,加奖金吧,这样,他们做研发才会更有激情。

你知道,你担心的是“能力”问题,他想解决的是“意愿”问题。

能力是,你会不会做,知不知道怎么做,能不能把它做好。

你能把一盘菜炒得很好吃,能在极短的时间内就敲出很高级的代码,能把服务做得面面俱到。

这叫,能力。

意愿是,你做事有没有动力,有没有愿望,有没有积极的态度。

这件事,我今天一定要弄完,弄不完,我吃也吃不好,睡也睡不着。那件事,我一定要试一次,就算失败了也要试一次,否则,会后悔一辈子的。这个任务,一定要完成,只要能做到这件事,我会很有成就感的。

这叫,意愿。

意愿。能力。就相当于战士的决心,和浑身的肌肉。

但你要知道,雄心壮志,弥补不了力量的悬殊。虎背熊腰,解决不了内心的脆弱。

什么意思?

假如,你的公司要在今年卖出1000套房子。可是,今年结束之后,你发现,只卖出了500套。怎么办?明年要怎么来调整?

那就要看,到底是意愿出了问题,还是能力出了问题。

你一看,大部分的销售,平常都坐在自己的工位上混日子,既不主动寻找客户,也不积极带客户看房。

可是,为什么销售们不主动,不积极呢?

你一问,原来,其中的很多人,其实并不喜欢这份工作,也不喜欢这家公司,只是来混口饭吃,养家糊口的。再加上,公司开出的基本工资不低,且稳定,反倒是成交之后的佣金低得可怜。

那你就知道,大概率是意愿出了问题。

如果是意愿出了问题,可以通过激励、公司文化、愿景、使命、价值观来解决。

比如,偶尔可以开一开务虚会。让大家知道,公司的使命是什么,价值观是什么,对员工的态度是什么样的。

比如,调整员工的薪酬结构。稳定的基本工资,要降下来。成交之后的佣金,要涨上去。

可是,如果是能力出了问题呢?我们的销售已经24小时在线了,每天都在外头风吹日晒,还是卖不出去。怎么办?

靠培训、工具、系统、经验、指导、迭代、复盘,等等等等。

但是,一定不是通过激励。

你不能对着员工说,我多给你一些钱,你帮我把这事儿干成。

激励,永远不解决能力的问题。

最后的话

很多时候,我们都想要一个高效的会议、愉悦的讨论环境、良好的PDCA循环。

毕竟,几乎没有人喜欢在没共识没结论没产出的会议里、在吵得不可开交的讨论里、在杠精诡辩的逻辑里浪费时间。

但是,这一切要怎么来呢?

这就需要我们对自己正在讨论的问题,有一个清醒的认知。

结果和过程,效果和效率,产品和营销,能力和意愿,组织和个人,治理和管理......等等等等。

一个职业的人,对自己正在面对的问题,应该有明确的区分、认真的思考,并且尽可能在每一个层面,都努力做得更好。

不在一个层面的讨论,不值得你进行下去。

这是一种习惯,是一种态度,也是一种能力。

祝你能变得更加职业,对问题有着更高维的认知,也有更接地气的体感,更加高效。

祝福。

“我们讨论的根本就不是同一件事儿。”

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