专访天阳科技：区域行借数字化转型重构竞争力，重点在于寻找差异化场景

21世纪经济报道记者边万莉北京报道“区域性银行需要重新去寻找核心竞争力。”天阳科技创新金融事业部总经理、咨询业务高级合伙人王明玉在接受21世纪经济报道记者采访时如是说。

区域性银行是我国银行业体系的重要组成部分，资产规模占比超过四分之一。在经济下行压力和激烈的市场竞争之下，区域性银行面临着资产规模增速放缓、资产质量下滑、净息差收窄等种种挑战，通过数字化转型赋能业务、重塑核心竞争力迫在眉睫。

王明玉认为，银行数字化转型是必然趋势，区域行尤其紧迫。数字化转型肯定离不开技术，但是目的并非技术，还是要解决自身存在的经营问题。因此，数字化转型只是手段，对区域银行来说最重要是转型，实际上是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的各方面进行整体运营，重构核心竞争力。在重新定义战略定位后，要有针对性地提高整体的数字化能力。在此过程中必须重点突出，而不能全面开发，全面竞争是很难生存的。

数字化转型具备天时地利人和

2022年是监管推动数字化转型工作“元年”，数字化转型工作推进将是监管机构考核银行的重点。在王明玉看来，监管部门推动数字化转型工作有六大特征，即密集发文、密集上报、重视规划、注重落地、检查考核、从紧周期。

他解释说，2022年年初，中国人民银行、原中国银保监会先后发文《金融科技发展规划》、《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，对数字化转型的方法、框架与重点要求进行了完全、详细的描述。2022年3月开始，人民银行、原银保监会几乎每月均有针对数字化转型相关的材料报送，且报送的广度越来越大，颗粒度越来越细。

规划上，原银保监会明确提出，到2025年，银行业保险业数字化转型取得明显成效；人民银行对数字化转型提升工程的填报内容要求，实则为要求银行制定详细的金融科技战略规划。上述两项规划中，原银保监会、人民银行均明确有对实施路径与重点工作任务计划的要求。此外，原银保监会下发的2号文中，明确将数字化转型工作的推进情况要纳入监管评级；人民银行推进金融数字化转型工程要求中，明确要针对报送内容进行跟踪与检查。这些文件均要求2025年银行全面完成数字化转型工作的截止时间，仅剩三年的时间窗口。

“由于监管对转型工作要求的总体周期从紧，2023年将是关键的一年。”王明玉表示，原银保监会、人民银行将在2022年调研银行数字化转型现状的基础上，根据发文要求设置检查考核规则，建立考核、检查可量化的指标评价体系，从常态化的调研工作转变为常态化的检查、督导工作，督促银行按时间计划全面推动数字化转型工作的开展。2023年，地方法人银行需投入更多资源来接受检查与考核，数字化转型工作将面临较大的挑战。

在他看来，数字经济的一个重要特征是经济活动的根本性质未发生改变、经济活动的供给方式伴随着科学技术的发展在发生着根本性的转变。衍生到金融领域同样如此，金融服务的本质未变，而金融服务的供给方式随着科学技术的进步正不断发生着巨大的转变。数字化转型不仅仅是利用先进的金融科技技术手段进行信息化工作，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面需要进行重新定义，重构其核心竞争力。

王明玉认为，区域银行数字化转型具备了天时、地利、人和。所谓天时，是指宏观经济、国家“十四五”规划与监管、银行自身经营的客观要求；地利上，现在的金融科技硬性能力支撑，具备相对丰富的市场经验；人和上，需要领导层拥有清晰的数字化转型目标，具体可实施的路径与落地抓手，可持续提升的方法论，打造强执行力的转型推动团队。

数字化转型目标是业技融合

“在具体做区域银行数字化转型过程中，要从战略与组织、业务经营管理、数据能力、技术能力、风险防范及组织保障等方方面面来考虑。”王明玉表示，原银保监会2022年发布了2号文《中国银保监会关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，为区域性银行数字化转型指明了方向。

例如，明确数字化转型是需高管层统筹负责的工作，需要将数字化转型纳入整体战略规划，长期投入、持续推进；强调由高管层统筹建立组织体系，并落实数字化转型工作；强调科技基础设施弹性化，新技术应用及自主可控、敏捷开发等要求；强调董事会或高级管理层需有科技背景的董事或高管，同时需重点引进高端复合型人才，尤其是领军人才带领数字化转型具体工作开展;同时，还需积极培养自有的复合型人才。

同时，强调科技基础设施弹性化，新技术应数据应用及自主可控、敏捷开发等要求；强调在零售、公司、金融市场、运营以及创新场景化业务中的数字化能力建设以及对应的流程优化工作，通过数字化重塑业务能力；强调数字化所带来新技术数据应用等所引起的合规、外包、数据模型风险需重点防范。

王明玉表示，“区域银行转型目标就是要打通业务和科技，也叫做业技融合。现在数字化转型的整体推进工作，需要规划指导，最重要的是找到具体的试点，积累自己的经验方法，才能去做真正有效的事情。在具体实施过程中，定战略、选战术、定方法、建能力、塑文化。”

第一步，顶层设计驱动组织变革。王明玉表示，“很多区域性银行内部都有数字化转型的推进部门，在决策层有对应的数字化转型推进委员会，中间有数字化转型办公室或者是数据管理部等类似的部门。具体执行机构是一个过程性机构，以它来牵头行内整体数字化转型工作，在此过程中积累对应的方法论，带动相关部门一起学习、共同成长，一起发展。因此，对区域性银行来说第一层面要去做的是组织变革。”

第二步，流程优化带动业务重塑。王明玉表示，数字化转型归根结底是落到银行日常的经营过程中，当前中小银行正处于剧烈变化的分化期，由于资源禀赋相对有限，在业务能力、科技投入、人才引进等各方面很大程度上落后于大行，中小银行建立本地化的核心竞争能力成为关键；而本地化核心竞争能力中，最关键的因素是在风险可控原则下的快速反应，其背后需要有新的流程来支撑。流程优化是中小银行数字化转型的必选项，通过流程优化过程中以数字化思维引领、数字化手段嵌入、数字化结果呈现，全面推进中小银行组织重塑、提质增效，提升客户满意度，建立全行数字化文化。

第三步，开展“业技数融合”工作，发挥科技与数据的更大价值。王明玉表示，具体的路程优化工作要对应具体的项目，要能发挥实实在在的效果。另外一件比较重要的是数据治理工作，这不是简单的数据标准或者技术的问题，更多的是组织、人才、业务等相关的职责要清晰，明确流程规范等，这是一项系统性的工作。

第四步，建立数字化转型任务的后评价机制工作。王明玉表示，“虽然数字化转型在行业上没有评价体系，但具体到每一家银行，可以根据自己的经验来做，这也是数字化转型方法论中的重要组成部分。”

“实际上，数字化转型从某些角度来说是区域性银行自身的硬件基础设施。一行一策，每一家银行都有自己的特色，一定要结合自身的实际去做，不然很难取得具体的效果。”王明玉表示，中小银行重点突破的方向还是要从普惠和零售的角度去做，尤其是服务本地。区域性银行要考虑的是如何做出自己的特色，每个区域都有不同的本地经济特点，要因地制宜地发展，立足于当地，立足于产业，立足于线上线下结合，把数字化转型的重点放在差异化场景上。