导语：作为近些年涌现的一家现象级企业，阿那亚是如何实现的？
田姗姗| 作者 砺石商业评论| 出品
十年前，阿那亚只是一个位于秦皇岛，处于生死边缘的偏僻楼盘。
2015年，阿那亚凭借一个播放量过6亿的短视频——“最孤独的图书馆”——在互联网上一炮而红，成为中国文艺青年的“网红社区”。到2021年，阿那亚的单个楼盘销售额超过30亿元，其销售单价是周边房地产项目的三倍，95%的销售来自业主的推荐。2021年，阿那亚的园区经营收入达7.5亿元。
阿那亚是文旅地产项目里唯一真正把自己打造成文化IP的，从卖房子变成了卖生活方式、价值观，而且有传播、有影响力。
阿那亚每年有11个文化节日，举办1500场各种文化主题活动，包括建筑论坛、马术节、文化节、音乐节和戏剧节等，这些节日和活动都是基于阿那亚的社区原创内容，并与社会知名的资源结合在一起。
比如，阿那亚之所以举办建筑论坛，是因为阿那亚在设计过程中有100多位知名的建筑师参与，他们做了很多不同的建筑小品和建筑作品，包括成为网红打卡地的孤独的图书馆、沙丘美术馆。阿那亚戏剧节，当初是因为阿那亚投资600多万为业主排练话剧，期间吸引了很多戏剧界的朋友，如今发展成为一个仅次于上海戏剧节的IP活动，每年有大量各种先锋独立的戏剧人参加。
如今，阿那亚早已从一个纯粹的地产项目转型为全资源的滨海旅游度假综合体。2021年，其年客流量300万人次，夏天旺季时阿那亚每天的访客量接近2万人次；民宿总房源有5300多间，旺季平均入住率接近90%。
为什么阿那亚能从一个无人接盘的烂尾楼做成国内文旅地产标杆，且成为一个文化IP？
这离不开其创始人马寅的操盘经营。阿那亚的成功是他走投无路之下的另辟蹊径，也是听从内心的选择。
1
困境中转向，从卖房到卖服务
接手阿那亚之前，马寅是房企亿城集团的总裁，在房地产行业待了十多年。2013年，39岁的他决定自主创业。当时亿城集团在秦皇岛昌黎县有一个海景房的地产项目，不过销售情况不佳。
马寅向银行贷款10亿，收购了这一海景房项目。他打算争取3个月到半年把它卖掉，赚取5个亿的中间差价，“即使还银行1个亿的利息那还有4个亿的利润”，依然还是“建房、卖房，赚差价走人”的逻辑。可惜，他错估了行业和市场形势。2013年，国家开启了新一轮的房地产调控政策，提出限购限贷等“国五条”、二手房交易征20%个税。这导致2013年-2014年文旅地产存量过高，整体进入销售滞销期。
存量时代来临，马寅的地产项目卖不掉了，年销售额只有4000多万，但银行的利息仍然滚动着，一年仅利息就有1.5亿元。为了活下去，他必须想办法吸引人们来买房。但只靠卖房子，旅游房地产项目是卖不掉的。
马寅发现，旅游地产最大的痛点是服务很差，导致人们无法真正过所谓的“度假生活”。他对此深有体会。他在北京山里有房子，“在山里住的时候，下了山要走好远才可能找到一个农家院吃饭。在三亚，出去买趟菜要开一个小时的车，物业也无法提供什么好的服务。”
他决定转变经营策略，从卖房子转为卖服务，用服务和长期运营来吸引客户，进而提高周转率和地产价值。
之后，马寅面临一个迫切的棘手问题：谁是客户？
2
精准定位，自己就是目标用户
经营阿那亚的第一年，作为一家名不经传的小公司，马寅没有钱去做渠道、做广告、做宣传。为了找到客户，马寅试过从北京免费拉人来玩，只要来阿那亚，就白吃白住，免费接待。一年后，他发现这些人不是目标客户，要么留不住，要么不消费。
经历过这样的试错之后，马寅开始思考：谁才是阿那亚的真正客户？谁会想要在海边买房作为“第二居所”？
通常文旅房企会默认为是那些有钱有闲、功成身退，被成功学价值观定义了大半辈子的50后、60后和70后。但马寅却选择将80后作为目标客户，并做出了精准的用户画像：35到45岁的城市新中产，以北京、河北为大本营，他们是职场上的中坚力量，工作繁忙、家庭收入稳定。
这背后有两个原因。
第一，经过第一年试错运营后，马寅发现，财富积累的60后和70后，思维比较固定，很难改变。他们更多关心的是移民和养生，购买房产会从全球角度去比价，谈论的永远是国家大事。
第二，虽然80后精英群体积累的财富绝对值没有60后、70后高，但是心态完全不一样。他们追求的是一边赚钱，一边享受生活，因此他们消费力实际上比60后更强。比较特别的是，他们不追求镶金包银、富丽堂皇的审美和生活方式，而是追求有品质的生活方式。他们大多拥有一个共同特征，工作相对自由，不太受时间和空间上的约束，他们已经脱离了对生活和工作本身的挣扎，需要的是更有质感的生活，和更具有创造性的工作。
马寅自己就是该群体的一员，非常懂这一群体的需求。
他年近40岁，人生“上半场”是日复一日的忙碌而繁琐，拿地、开发、建设、销售，工作几乎是生活的全部，但这并不是自己喜欢的生活，身与心常常处于分离之中。他担心40岁之后的人生“下半场”，“失去了锐气，心灵封闭，变得糊涂、顽固而无趣”。但在秦皇岛的北戴河，他重新唤起了一种舒缓而平静的勇气。于是，他决定在北戴河，“建一处房子，过喜欢的生活，把工作和生活统一起来。”
确定目标客户为80后精英群体后，马寅开始思考如何满足80后客户群体内心的需求。
他把项目改名为“阿那亚”，这个名字来自梵语阿兰若，原意为“人间寂静处，找回本我的地方”。他把阿那亚定义为“心灵的第一居所”，真正将生活作为第一位，把生活作为居住的中心，而非居住迁就生活。“回归本我，回归自然，回归有灵性的生活本身，人生可以更美”，成了阿那亚的价值观。
3
三个运营重点，建设文化社区
精准定位之后，为了深度挖掘用户需求并满足用户需求，马寅通过三个运营重点，把阿那亚建设成国内非常独特的文化社区。
他说，“传统房地产只占我个人精力的10%，30%在建筑、设计和创意上，30%在服务上，包括小到一家合作店铺卖的东西价格的制定，服务的投诉，运营的情况等等，30%在招商和内容的搭建上。”
在思考阿那亚的整体建筑和设计风格时，他提出有品质的生活方式是“有品质的简朴，有节制的丰盛”，并以这个概念设计整个阿那亚所有的建筑。与大海对望的孤独图书馆、阿那亚礼堂、UCCA沙丘美术馆、阿那亚艺术中心、单向空间等，这些建筑由董功、张利、李虎、青山周平等著名建筑师设计，建筑的精神和大海形成呼应。马寅认为，阿那亚未来所有建筑应该是“诗意的建筑”：诗意所表达的高贵特质超越了物质，直达情感以及精神需要。
为了更好地服务客户，阿那亚选择自建服务团队，并分成商业中心、度假中心、物业中心三大板块，包括业主食堂、教堂、图书馆、马会、高尔夫球场等物业的经营服务；每年上千场文艺活动，涵盖了诗歌、音乐、戏剧、运动等主题；整个度假区的运转等。
最具独特的一点是，阿那亚的社区运营。马寅构建阿那亚时有一个初衷：建立亲密和谐的社区文化，重建人与人的亲密关系，把他小时候的那种邻里之间的美好关系在这个地方进行恢复。
为了做好社区，马寅非常重视社群运营。马寅把自己的邮箱公开，欢迎所有业主给他写信提意见，他还带头运营维护着8个业主群，社区里所有公共生活的问题都参与讨论，并承诺面对业主提出的问题，5分钟内回复、30分钟内出解决方案，大家在此讨论社区的公共事件。在马寅看来，社群解决了两个问题，一个是归属感的问题，一个是参与感的问题，“每个人都有当家做主的感觉”。这是在城市当中所没有的体验。
此外，阿那亚还有50多个兴趣社区，包括诗歌、戏剧、音乐、马拉松等，社群运营从线上延伸到线下，除了组织活动，还会不定期组织业主去北京的剧场演出，去国外参加马拉松赛事。
令人出乎意料的是，阿那亚的社群逐渐发展为一个合作平台，促成了阿那亚和业主间的很多合作关系。马寅给所有的业主建立了一个规则：阿那亚所有的产品采购，无论是机电设备，还是装修、家居，业主如果是一个供应商，可以优先！阿那亚二期的马桶、水龙头，包括它的精装修、家具很多都是业主的企业在提供。业主在阿那亚不仅仅获得了房子，也不仅仅收获了朋友，还得到了一个事业平台。
为了让阿那亚成为一个文化社区，阿那亚在内容上做了大量投入：深夜食堂、驻馆计划、电影院、DDC车库排练厅等许多文化艺术项目，目的就是为了“让艺术生活日常化”。马寅大力整合资源，在北京寻找和阿那亚的价值观、审美要求比较一致的文化艺术类型，比如说阿那亚的美术馆与尤伦斯当代艺术中心合作，阿那亚的书店与单向空间合作，戏剧跟孟京辉戏剧工作室合作等。马寅还跟着业主们创造了大量内容，推出了各种文艺节日，比如文学节、诗歌节、戏剧节、音乐节、舞蹈节、马术节、生活节，每年1500多场文艺活动在阿那亚繁茂盛开。
这一切文艺活动不仅满足了阿那亚业主的精神生活，更是马寅自己的精神生活。他说，“我就是想要把艺术生活日常化，基本上阿那亚每天都会发生大量的艺术文化内容。这些内容变成了社区里的主要精神生活。”
更特别的是，阿那亚还开创了一种民宿运营模式。孤独图书馆、阿那亚礼堂、UCCA沙丘美术馆等景点，都位于社区内，采取封闭管理，不接待公共参观。而进入园区游览的，要么是买了房的业主或业主亲友，要么是预定了园区内民宿的住宿客人，最后一种途径，是预约购买场馆门票。
这对阿那亚和业主来说，是一个双赢的获利模式。阿那亚的民宿采取全托管模式，业主可以当“甩手掌柜”。阿那亚专门的民宿中心负责经营，只抽取一定的管理服务费用。基于这种民宿经营，阿那亚的海景房，具备了大多数文旅地产项目所没有的投资价值。很多购买人选房，甚至会按照民宿后台好租排名来，优先选择稀缺的房源，比如小院或别墅户型、临海的海景房。
基于自建服务、文化内容和建筑设计这三个运营重点，再加上精准的定位，阿那亚成了文旅地产的标杆项目。如今，阿那亚更是发展成为国内首屈一指的文旅地产开发商，并在承德的两个山区、海南的三亚开发了新的文旅地产项目。
当初构建阿那亚时，马寅说，“未来我们希望人们记住阿那亚不是因为它是一个文旅地产，而是一个生活方式品牌。”他做到了。
下文总结了马寅经营阿那亚十年过程中的50条商业思考，包括4个部分：创业心得、阿那亚的定位、阿那亚的经营与文旅地产行业，以帮助读者更全面、直观地理解阿那亚的成功之道。
一
关于创业经验
1.阿那亚走了十年，我明白了两个道理：一是阿那亚是个手工活，不适合大规模复制；二是对专业要有敬畏心，不能膨胀。
2.过去这么多年，我做房地产的经验，我觉得房地产的价值观其实就四个字“富贵逼人”，背后隐藏的价值观是金钱崇拜，面子，炫耀，虚荣心，消费主义至上，欲望，占有。按这个逻辑打造所谓的豪宅在早年是有市场的。但是这七八年，时代确实发生了重大转变。人们开始返璞归真，我们发现物质生活其实是有天花板的，我们开始关心自己内心真实需要的东西。
3.我一直把自己的40岁当人生的分水岭，或叫上下半场。上半场一直是忙忙碌碌，为了赚钱，为了更好的生活。我做过太多富贵逼人的事儿，太多为了自己面子，炫耀，虚荣心，让自己其实过得没那么快乐了。现在我在寻找的是，我自己应该怎么开始自己的下半场。
4.我也是个文艺青年，一开始盖图书馆的时候，我只是想回归本我，想要一座舒服的、能让自己安静读书的地方，谁知道一下子就红了。
5.不谦虚地讲，我从来就没有怀疑过阿那亚的成功。从找对方向上讲，阿那亚已经成功了，我们更有信心了。但从目标上讲，我是如履薄冰，战战兢兢。我担心我的成长跟不上阿那亚的目标，我担心我的想象力和激情不够。
6.社会的转型、时代的变迁和人们观念与生活方式的改变，让一些人意识到，过去一直去忙些别的事情，从未真正的生活过。越来越多的人开始去思考“美好人生何以可能”。
我们的愿景和构想要成为现实，既不会是明天，但也不会太遥远，它需要一个过程。现在动车从北京到北戴河2个小时。一年半以后，高铁开通，时间缩短到50分钟。京津冀一体化让秦皇岛开始“去工业化”，北戴河将更快地向服务业转型，北京人实现“离城不离京”生活方式的时机刚刚好。
7.从年龄来说，35至45岁；从收入来说，典型的中产阶层，是北京意义上的中产；从身份来说，属于专业人士，德鲁克所描述的“知识经济中的知识工作者”；从精神属性来说，他们的共同点是自由精神，不受体制的约束，工作的形态更少受到时间和空间的制约，有相对的自由。对他们来讲，生活和工作已经不是问题，如何更好地生活和创造性地工作才是问题。
二
关于阿那亚的定位
8.阿那亚本质上不是景区，而是一个社区。
9.阿那亚的本质是以文化艺术为核心的生活方式品牌，文化和艺术始终是阿那亚的底色。
10.阿那亚从卖房子转型做服务，不再是一次性赚快钱的模式，而是坚持长期主义，以服务为导向，赚慢钱，做长期可持续的社区运营。这些年，阿那亚光设计费用就花了7亿，超过传统地产设计费的十倍。
11.保持克制也非常重要，明白自己什么能干，什么不能干。对于阿那亚来说，靠土地增值去赚些老钱的事就不能再干，而靠服务和运营，和年轻的客户在一起，去赚这些新钱，才是长久之道。
12.商业的核心就是要为客户创造价值。过去，房地产行业的价值创造主要集中在产品层面。但对阿那亚这样的旅游度假项目来说，仅仅提供产品价值是远远不够的，必须创造出一种新的生活方式，来满足人们更为丰富的情感和精神需求。
13.人文美感，生活质感，以及精神共鸣，这些都成为阿那亚的新价值。
14.阿那亚的模式跟传统房地产开发的模式完全不同，也就决定了过去那种依靠降低品质来节约成本的做法，在阿那亚的逻辑下完全行不通，传统地产商的做法在阿那亚也行不通。现在节省了成本，后期运营维护成本会更大，得不偿失。
15.阿那亚就是这个时代新经济的产物，引领一种拥抱未来的新的生活方式。未来，人们可以继续在阿那亚南区享受家庭生活、亲密关系，在阿那亚北区，通过植入产业，规划更多工作空间、更多自持商业等等，人们可以用更多方式，不同角色，以自己的兴趣，融入到阿那亚更有活力和创造力的生活中来。
16.阿那亚的底子和框架是第一居所，但现在就让业主常住，条件还不具备，所以只能是从夏天度假开始。现在是阿那亚的推广阶段，我们需要以度假的名义和方式来让客户体验。按照我们的规划，阿那亚是一个复合性很强的项目，未来会容纳很多的产品形态、产业形态和生活形态，度假也是其中的重要的一部分。所以，社区和度假是不矛盾的，可以兼容。
总之，尽管阿那亚未来的格局很大，但路还需要一步一步地走，我们采取了很现实的做法，始于度假，但会终于社区。
17.社区文化也好，社群文化也好，不是开发商赋予的，是一群对的人在对的时间对的地方演化出来的。我认定，阿那亚是一个对的地方，业主们是一群对的人，当下也是对的时间，这就是所谓的天时地利人和。我再重申一次，阿那亚的社区文化是业主们自己活出来的，开发商只是一个推手，我称之为“赞助者”。
18.阿那亚的创新是全方位的，但我总结主要有下面三点：
一是观念创新，我们提出了一系列回应时代的价值主张和生活主张，比如“有品质的简朴，有节制的丰盛”，比如“回归家庭，回归自然，回归传统， 回归一种有灵性的本真生活”......这些主张是个完整的体系，客户选择阿那亚，也是因为认同这些价值主张。
二是管理创新，我们在内部管理上采取了一系列员工分享机制，内部创业机制，内部众筹机制......只要有想法，有创见，公司就想办法帮助员工去实现。
三是运营创新，大家来这里，不仅仅是看美景，更重要的是感受这里的社群文化，体验小镇居民的生活方式，彻底放松，享受与家人朋友共度的时光，体验久违的邻里之间的人情味儿，这些都是阿那亚才有的特殊价值。
19.好的功能与审美，都是阿那亚的追求。
20.我一直坚持，书店是一个小镇中必不可少的空间，它是热爱文学、热爱阅读的人们的精神角落。
21.我们不愿意做任何重复的东西。传统的地产商做的都是批量复制，阿那亚的不同就体现在这里。阿那亚的成功，是在一个对的时间、对的地点，一群对的人大家一起活出来的生命状态，并不是那么简单就可以复制的。
22.做一个阿那亚的项目比做十个传统地产商的项目投入的精力和感情还要多。每个项目我们都是一点点做，但也正因此才有一个这样好的结果。
23.阿那亚绝对不会把产品做成反人性的流水线作业。我们的产品是有精神和情感属性的，我们希望在阿那亚，人们可以找回邻里之间、人与人之间的美好关系，更好地探寻自我、理解世界，走向更美的人生。
24.审美是一个动态的过程。有一些美是经典的，而有一些美是仅属于当下的，所以人们会对过时的美作出修正。在阿那亚，需要对“美”负责的人就是我。作为项目的主导者，我需要综合项目整体调性、价值观导向、文化内容运营等多方面因素，来决定园区审美走向。也许有一天，我的审美跟不上阿那亚的发展了，会有更合适的人来接替我。那么他也会是一个主导者，引领阿那亚的审美走向。
25.阿那亚一直致力于提高孩子的审美力，生活在一个美的社区，对他们是一种潜移默化的美育教育。首先我还是坚持反网红审美。在一个全民审美的时代，审美最大的敌人就是审美本身，从潮流里跳出来，才能做出更经典的建筑。
26.我是不怕麻烦的性格，看见不美的、可能造成生活不便的问题，就忍不住想去改，不想凑合，否则自己心里过不去，可能也是出于一种分享的心态，总希望能把更好的东西呈现给大家。
27.一个人对待自己特别在意的东西，一定是非常珍惜的心态，绝对不是糊弄、将就的态度。阿那亚是一群人共同的梦想，为了这个梦想，这些年我们不断“折腾”，在能力范围内追求极致和卓越，尽力不辜负这片土地的恩赐，不辜负自己，不辜负这么多人的信任。
28.越来越多人喜欢阿那亚，这也对我们提出了更高要求。我和团队现在是如履薄冰的心态，不敢松懈，时刻提醒自己要努力做好产品和服务，让阿那亚保持好的状态，配得上大家的赞美和信任。
29.我们不希望阿那亚最后只是一个小型的度假区，变成了一个“孤岛”。这也是阿那亚跟传统地产不一样的地方。传统地产强调稀缺性，对阿那亚来说，真正的稀缺是不断生长，不断奔跑，不断成长。只有这样，才会有源源不断的教育的内容、文化的内容、艺术的内容被引进社区，这也是阿那亚未来真正的价值所在。
三
关于阿那亚的经营
30.我们的战略是从房地产转型为服务业，我们是主动选择了赚服务业的“慢钱”，赚长期可持续性服务的钱，不赚房地产的“快钱”，这条路我们会坚定地走下去。
31.阿那亚不在一线城市，不同于传统的城市项目，资产要保值增值、社区要永续发展，必须不断升级运营能力。但物理空间的扩张和硬件设施的投入都是有限度的，不可能无休无止；必须靠优质的、能够溢出社区的公共文化艺术内容，才能保持长久的吸引力。
32.没有营销，只有服务。说白了，就是带着客户一起玩，玩嗨了；认真伺候客户，把他们伺候舒服了；提供客户想要的，尽他所想，尽我可能。服务导向，这是阿那亚商业模式的核心。
33.如果非要让我讲营销的经验，那我总结四条：
第一，品牌驱动。打造一个生活方式品牌，这是我们的初心。
第二，体验为王。将客户体验做好，他们自然会用微信说话。
第三，对圈层营销的独特理解。每一个客户都是意见领袖，好东西，客户自然会分享，而且是吆五喝六，呼朋唤友。
第四，和客户在一起。别人看着我和客户们频繁互动，觉得我累，但我自己却很享受这一切。
没有创意，只有诚意；没有灌输，只有沟通；没有传播，只有分享，这就是我对移动互联语境下房地产营销的理解。
34.目标是终于社区，就要以终为始，设计整个服务体系时，一定是业主优先。只有业主满意了，才能常来常住，也一定会呼朋引伴，整个服务体系才能运转起来。实践证明，也的确如此。业主优先，不是随便一种承诺，而是我们的战略和商业模式决定的。
35.阿那亚早期做产品时，走过很多弯路。那时候我对产品和营造的事情涉足不深，想得也比现在简单。一些小毛病，我想着问题可能也不大，就这么过去了。之前图省事儿绕过去的坑，最后还是要自己填，费时费力费钱，业主和开发商两方的利益都受损。现在明白了，前期标准定得高一些，建造时多投入一些，未来隐患就少一些。虽然眼前费工夫、费成本，但产品持久耐用，后期的成本就会降低。宁肯多花点力气拆了重新做，也不能就这么凑合过去。
36.与其在外面做十个项目，不如把一个项目做大做深，这也是阿那亚的初心。阿那亚还是希望能够沿着海岸线，从村到镇，把目前的海边社区发展成为一个海边的文化艺术市镇。
37.阿那亚下一步的课题就是研究怎么在收益和秩序之间取得平衡。保证业主出租收益和租金回报的同时，维护好社区的美好氛围和人文环境。这对阿那亚是个巨大的挑战。
38.很多人觉得阿那亚转型三年，已经闯过了最大的关。我的看法恰恰相反，阿那亚真正的挑战和考验才刚刚开始。如果仍然以销售业绩作为转型成功与否的风向标的话，那我们就还是停留在过去房地产旧有的思维模式里。实际上，转型刚刚开始，大部分工作还处于初级阶段。
39.阿那亚决不能走传统物业的路，把物业当成一个边缘的部门，也不能嫌麻烦，把这块业务外包出去。既然我们要以客户为中心，物业值得放在核心的位置，把客户体验做好。
40.阿那亚的物业服务有一个特点，物业团队不是单兵作战，我们有制度来支持管家站在业主的视角，去调动更多的资源、力量，共同解决问题、做好服务。
41.物业服务的核心不是“物”，更是“人”，要关注人的幸福感，关注人全方位的需求，除了基础的硬件保障，物业服务应该成为人与人之间情感连接的粘合剂。从沟通的层面来讲，我前一段时间把自己的个人邮箱公布出来，得到了很多来自访客的意见和建议，他们对于阿那亚的服务团队也提出了很多有价值的想法。我希望继续把这件事情做下去，通过大家一起发现问题，解决问题，创造更好的体验。
42.我们把它的定位扩展为一个兼顾社会需求的多功能文化空间，我们希望将来可以利用它开展一些丰富多彩的社区文化活动，每周业主孩子的演出，我只要在一定就会盛装出席，站在前排为孩子们鼓掌，这是我理解的社区文化。
四
关于文旅地产行业
43.房地产只有向服务转型才有出路，服务就是房地产未来，我对此坚信不疑。
44.文旅地产是一个需要长期经营的苦活。
45.过去求大、求快、求规模，而如今是做精，做深。
46.好的文旅项目不是造房子，可能都需要造城，才能获得客户的信任。所以，是典型的苦活儿、累活儿，周期长、周转慢，运营压力也重。
47.理想的房子，需要具备两个基础要素：自然资源丰富，人文积淀深厚。
48.建筑包裹的是“回归”的内心。回归作为一个中国人，诗意的人生，如何展开；回归生命的厚度，如何积淀；回归我们伟大的生活传统，如何接续。
49.每一个精神建筑都是孤品，都是跟地缘、跟未来的生活、跟生活在这里的人、跟我们对人生的哲学思考有巨大的关系，更加不可能通过重复去获得生命力。
50.彼得·德鲁克曾说，管理的本质是激发和释放每一个人的善意，价值创造的过程又何尝不是如此？越多人参与社区的建设，管理越改进，服务越提升。越多人分享美好，氛围越和谐，社区越有吸引力，从而也让物业升值，回报增加，最终成为一种多赢的良性循环。
参考资料：
1.《万字长文深度对话：新地产神盘之阿那亚》，博雅光华新地产
2.《马寅：阿那亚的演化之路》
3.阿那亚公众号-马寅说
4.《“老男人”马寅：我最担心有一天自己不成长了，变得盲目自信、矫情、自私》，凤凰卫视
5.《百瓶人物周刊 | 阿那亚马寅：男人四十》
6.《凭借“孤独”成功出圈的阿那亚，创始人的秘密都在这里》，长江商学院
7.《三联生活周刊》专访马寅 | “自由人的自由联合”：马寅和他的乌托邦社区
8.《三联》专访马寅 | 此心安处是吾乡：我与阿那亚的故事
9.《300万人朝圣：中国最火楼盘，一年狂卖30亿！》
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