王宁对泡泡玛特供应链的新要求：“杀死百分比”泡泡玛特

8月22日，“国内潮玩第一股”的 泡泡玛特 交出了2023年年中“成绩单”。

各项业务高速发展的同时，今年上半年，公司库存及周转天数下降、毛利及净利率进一步提升。其中，上半年毛利率60.4%，同比提升2.3个百分点；截至2023年6月30日，库存约7.6亿元，相比上年同期下降20.8%。

不断向好的数字背后，离不开泡泡玛特的强大供应链和精细化运用作为支撑。近两年来，在数字化“助攻”下，供应链优化成为泡泡玛特的重中之重。无论是打造柔性供应链不断创新升级，还是优化人员结构优化组织流程，抑或是深耕数字化、尝试探索新工艺，都是泡泡玛特“死磕”供应链的缩影。

“现代企业之间的竞争，已经不再是一个企业或一家公司的一对一之争，更是围绕着各自为链条核心的供应链之争。敏捷、协同和因地制宜的供应链体系，确保了企业长远的后劲十足。”泡泡玛特供应链负责人袁俊杰强调。

当下，潮玩行业供应链进入“拼内功”的新阶段，而泡泡玛特在供应链领域也从0到1，迈入2.0时代。在袁俊杰看来，供应链的能力不但决定了短期产品、利润表现，也决定了企业的长远发展潜力。修炼“内功”不要老想着一拳解决问题

在复苏与挑战并存的大环境下，今年上半年泡泡玛特库存及周转天数下降、毛利及净利率再次提升。

数据显示，上半年毛利率60.4%，同比提升2.3个百分点；经调整利润率19%，同比提升3个百分点。库存方面，截至2023年6月30日，库存约7.6亿元，相比上年同期下降20.8%；周转天数从2022年12月31日的156天降至2023年6月30日的132天。

财报电话会议上，谈及毛利率的提升，泡泡玛特管理层总结经验称：“在输入端，上半年控制了一些折扣的活动和频次，并持续优化供应链，包括降低采购成本、加强和工厂的议价能力，同时控制了模具的数量等。”

不断优化的库存，让整个库存周转变得更快，也让泡泡玛特更容易“轻装上阵”。这些变化背后，都离不开泡泡玛特在供应链领域的“苦下功夫”。

事实上，一款潮玩产品从艺术家脑海中的形象，转化成放在货架上各种各样的产品实物，需要数百个零件、成百上千道工序和多达数月乃至一年的开发周期。

“在这个过程之中，不但要满足实物能最大还原艺术家的奇思妙想，也要能有高效的制造和品质管控、还要满足成本和效率，以及市场上每时每刻都在发生的需求变化并迅速做出反应。这对于供应链的敏捷性、协同性和适应性都提出了特别高的要求。”袁俊杰坦言。

面对这些高要求高挑战，泡泡玛特不断优化供应链，加大对终端消费者的需求捕捉，通过项目管理的工具确保产品开发，加大优质产能的培养和协作，提升工厂的制造工艺水平和信息化水平，进而形成生态闭环的良性循环。

回顾这一路在供应链领域的“摸爬滚打”，泡泡玛特也在试图找到一条属于自己的道路。

财报电话会议上，泡泡玛特管理层回忆：“去年我们开供应链的会，说大家能不能不要像拳击选手一样，老想着一拳把这个问题解决掉。老是用力过猛，要么就是打得太用力，要么就是错失了一些机会。我们能不能从泰森的拳法变成咏春，无数细碎的动作，更自如地应对每一单。”

如今，半年多时间过去，“杀死百分比计划”是泡泡玛特对供应链给出的“参考答案”。在泡泡玛特管理层看来，随着公司体量的越来越大，不希望讨论很多业务问题时还是以百分比来计算，而是今年是1.5%，明年则优化到1.3%。

“从传统玩具制造的角度，我们的供应链已经提升到了很高的标准，但是因为我们的用户量变大了，销售体量变大了。就算再小的百分比，也有非常大的绝对数量，这是接下来我们要想办法努力提升的地方。”上述管理层表示。MEGA换个包装一箭三雕

过去两年，泡泡玛特不断加大投入打造柔性供应链，实现了从IP设计到终端销售的完整信息链路畅通，提升预测准确性降低库存压力。

今年年初，在2022年业绩说明会上，泡泡玛特方面表示，产品的补货周期已经从2021年的平均150天缩短到如今的60天，热销款最近几个月更是可以做到每周补货，“基本上从2022年下半年开始，我们的库存控制就进入了一个相对不错的状态”。

更加敏捷的供应链反应速度背后，是泡泡玛特在供应链布局上开始从1.0迈入2.0时代。无论是在柔性管理方面，还是在工艺工程领域，泡泡玛特都在试图创新，构建更加完善优化的供应链“护城河”。

回顾供应链不断创新优化带来的变化，泡泡玛特供应链负责人袁俊杰最先感受到的是，对于公司内部而言，在完成从0到1之后，整个链条上的协同越来越好。

“从最下游的渠道终端到最上游的产品开发和工厂，都服务于确保需求第一、信息（销售预测）有序通达，并通过不停地复盘来纠偏，降低误差、增大准确度。各种关键流程、无论是销售运营会议、产品预测会议、销售和市场会议等等都得到启动和落实。”

泡泡玛特相关数据显示，在产品成本得到持续优化的前提下，在弹性指标上，相比2023年第一季度，第二季度在短短的时间内，产能翻番；返单速度上，重点产品每周均能实现均衡出货、补货，将成本和弹性“两难”变为“双赢”“多赢”。

另一个变化则体现产品品质方面，过去一年，泡泡玛特推出了水性涂料、温感渐变、植绒、夜光、做旧、环保等众多新技术尝试，不断加强在工艺、工程和科技的力量，成为公司核心竞争力的一部分。

例如，2021年9月，泡泡玛特成立工程与工艺部门，搭建起设计师与工厂的桥梁；今年7月，泡泡玛特打造 创新材料 馆，以强大的供应链赋能设计，给艺术家带来全新灵感；同时，泡泡玛特对MEGA 1000%进行包装升级，包装体积相比原来缩小了29%，提升了物流效率，节约仓储费用，降低包装费等。

对供应链的巨额投入和改造，不仅使得泡泡玛特与数家主力供应商建立了深度合作关系，同时，也让更多供应商愿意主动提升工厂管理水平、提升信息化水平、提升工厂车间和设备硬件，从而实现整个产业链的良性循环。

袁俊杰表示：“目前，我们的多数主力工厂都在实施信息化改造，并且打造无尘洁净车间、做产能弹性的预备和灵活调整，以适应未来更多变、更高敏捷度、更高质量要求的需要。”找工厂要找做泡泡玛特的潮玩倒逼产业升级

泡泡玛特“死磕”供应链，不仅意味着中国的潮玩制造水准的不断突破，更是见证了当下的中国潮玩文化产业输出。

某家为泡泡玛特生产玩具的工厂负责人提到，早期玩具品牌在国内寻找工厂时，都倾向找为日本玩具品牌（如万代）生产玩具的工厂，因为彼时行业内公认日本品牌的质量要求是最高的。但现在，大家更愿意找为泡泡玛特做潮玩的工厂，因为泡泡玛特近乎苛刻的要求，造就出了更高的生产水准。

财报显示，2023年上半年中国港澳台及海外收入3.76亿元，上半年实现经营利润7889万元。截至2023年6月30日，泡泡玛特中国港澳台及海外门店达到55家（含合营）， 机器人(11.950, -0.41, -3.32%) 商店达到143台（含合营及加盟）。

这意味着，随着全球化发展，对供应链的考量更甚，要解决全球触达消费者，供应全球，泡泡玛特面临的挑战也显而易见。无论是如何精准地捕捉全球更广阔范围的消费需求，还是如何能在传统的手工作业和自动化之间取得平衡，都是需要思考的问题。

“比如产品上市。为了供应链的JIT（just in time），我们通常不会提早太多时间启动生产和供应。如何能确保同期上市呢？这对生产制造、产品开发和项目管理等都提出更高的要求。”袁俊杰举例。

数字化或许是泡泡玛特在这条道路上寻找到的“参考答案”，从信息化到数字化的转型，也是潮玩制造业要走的必然之路。为了完善供应链的管理，近年来泡泡玛特不断推动供应链数字化建设，提效增质。

目前，泡泡玛特基本作业都实现了线上化和关键数据、信息的可视化，大力推动主力工厂的信息化到数字化的转型。其中，可视化根本不是为了简单地“看见”，而是要解决协同和敏捷。

在袁俊杰看来，对于制造业，数字化意味着端对端的敏捷反应和工艺、技术从传统经验论到数字化建模和编程；这也意味着信息能从消费终端第一时间传递到工厂的产线，无论这个需求来自纽约、东京还是北京、上海。

“我们一直在关注数字化和AI。如果能通过最佳的人工与AI/数字化的MIX，我们能缩短产品开发周期；同时通过AI来配合工作人员更好地完成工作，也能增强全链条的竞争力。”但袁俊杰也强调，每个公仔玩具是一只只线下生产出来的，不能PPT造车也不能PPT造玩具。未来希望能真正做到3A供应链，满足全球触达、供应全球、全球供应的愿景。