1+1>2的逻辑：企业如何找到多元化方向？

来源：长江商学院

企业在外界环境变化的影响和不断增长愿望的驱使下，势必会遇到一个经典的战略问题：如何多元化发展？

单一产品会导致企业家的不安，一条腿走路不如两条腿走路来得稳健、长远，适当时机的多元化与战略转型、战略跳跃是企业的必然选择。但倘若把有限的精力和能力分散在多件事上，其力量自然易被削弱，进而被竞争对手乘虚而入。

企业如何选取多元化发展的战略路径，达成1+1>2的结果？长江商学院石维磊教授近期就这一话题进行了分享，以下为演讲实录。

分享 | 石维磊

来源 | 界面新闻

石维磊

匹兹堡大学Katz商学院战略管理学博士

长江商学院战略管理学实践教授

“

一个公司的多元化逻辑，不应该建立在共享资源之上，而应该建立在品牌的核心竞争力之上。

品牌的核心竞争力是品牌在消费者心智中灌输的非常重要的一点，即品牌究竟为消费者提供了什么价值。

”

长江的大部分学员都是民营企业的一把手，他们经常对各自企业未来的发展和转型方向感到困惑。

比如：

我原本从事游戏行业，现在是否可以做柠檬水生意？

我原先售卖牛肉，现在是否可以卖猪肉？

我原先从事房地产，现在是否可以进军物流行业？

这些都是典型的公司战略问题，我称之为多元化战略决策。这些问题十分核心，即企业为什么要选择多元化发展。

苹果公司就是一个很好的例子，它有四条主要产品线：手机、平板电脑、手表和电脑。

苹果是否可以进一步扩展其多元化业务，比如涉足房地产、销售矿泉水、空调或冰箱？

为什么苹果选择将这四个产品放在同一个公司旗下，而不像阿里巴巴那样将其拆分成四个独立的单元，由不同的CEO管理？

这是非常典型的战略问题，我称之为企业边界问题。在该问题上，我们试图解决的核心问题是价值创造。

什么是价值创造？

苹果拥有四条不同的产品线，是因为可以创造价值，形成1+1+1+1>4的效果，而非1+1+1+1=4；

而阿里巴巴之所以拆分为六个不同的事业部门，如天猫、淘宝、本地生活、菜鸟、盒马......是因为6者相加或不再大于6，而是小于6或等于6。

在经济学中，有个非常重要的理论被称为"范围经济理论"，是指一个公司通过多元化发展可以在共享资源上建立优势，包括共享品牌、供应链和客户等。

例如，当客户需要购买这四类产品时，只需进入一家苹果店，不必四处奔波。公司也可以共享研发人员，无需雇佣四个不同的研发团队来开发不同的产品。

然而，一个公司的多元化策略如果建立在范围经济或共享资源之上，这种逻辑是非常危险的。一个公司的核心多元化策略应该建立在"品牌的核心竞争力"上。

需要注意的是，品牌的核心竞争力和核心产品是完全不同的概念。

如果以树来比喻，一棵树可以分为三个部分：

一是树叶，相当于公司的最终产品，可对应苹果公司的手机、平板电脑、手表和电脑；

二是树干，代表公司的核心产品，对于苹果公司而言，核心产品就是iOS操作系统。最终产品依附于树干，说明树干是可以共享的；

三是树根，代表品牌的核心竞争力。

那么，什么是品牌的核心竞争力？

我们再以一家公司举例，Honda。

首先看Honda的树叶（最终产品），包括汽车、摩托车、ATP沙滩车、水上摩托艇，以及除草机、除雪机等。

再看Honda的核心产品——发动机，这是每辆车必备的部件。

那么，Honda公司的树根（品牌核心竞争力）是什么？

公司品牌竞争力的定义涉及三个维度，有助于我们更好地理解什么是公司的核心品牌竞争力：

第一个维度是，核心竞争力必须能在广泛的产品领域运用。不仅应用于手机上，而是在手机、电脑、平板电脑等产品上都能够体现；

第二个维度是，核心竞争力不易被竞争对手模仿。如果容易被模仿，就不是核心竞争力，这点需要我们深思；

第三个维度是，核心竞争力能够极大地提高客户愿意支付的价格。这是个非常重要的概念，即客户的心理价格，而非实际支付的价格，是可量化的。

经过这三个维度的讨论，Honda公司的树根（品牌核心竞争力）究竟是什么？

我们可以转化到消费者的角度来看，为了购买Honda的产品，消费者愿意支付更高价格的特性有哪些。

通过讨论，他们购买Honda的汽车或摩托车，是因为这些产品耐用，所以Honda公司具备打造耐用产品的核心竞争力；

也有人说，他们购买Honda产品，是因为Honda的除草机、除雪机和汽车引擎噪音小，所以Honda公司具备打造低噪音产品的能力，这也是其核心竞争力之一；

还有人说，他们购买Honda产品，是认为这些产品性价比高且省油，所以Honda公司具备打造高性价比和省油产品的核心竞争力。

通过有效的客户链接，我们就可以把公司的品牌核心竞争力提炼出来。

再来看一下苹果公司的核心竞争力，即树根是什么？消费者为什么愿意提高支付价格？

通过我们课堂上的讨论，有同学认为购买苹果的手表、电脑或平板电脑，是因为苹果产品比较时尚，所以好的产品设计是苹果的核心竞争力之一；

还有人说，他们购买苹果产品，是因为界面友好，因此打造友好界面是核心竞争力之一；

还有同学购买苹果产品，是认为它不易损坏且不易受到病毒攻击，这也是苹果公司的核心竞争力之一。

当我们将这些因素拼凑在一起时，就很好地揭示了品牌核心竞争力到底意味着什么。

一个公司的多元化逻辑，不应该建立在共享资源之上，而应该建立在品牌的核心竞争力之上。

接下来，我将用一个非常有意思的案例来诠释前文讲到的内容。这个案例来自美国一家非常有趣的公司——Costco。

Costco于五年前在上海开设了第一家门店，之后又在深圳、苏州等地开设了分店，目前已经在中国大陆落地四家门店。

Costco和沃尔玛不同，其一是产品包装非常大，沃尔玛出售的矿泉水是24瓶为一包装，而Costco则是36瓶为一包装，这也是为什么通常Costco的客户是小型商户的原因之一；

第二个不同之处在于Costco采用会员制度，个人须每年支付60美元的会员费才能进入门店购物。

在Costco里，能看到沃尔玛售卖的产品，如矿泉水、电脑、手表、苹果手机；爱马仕、茅台、五粮液、台湾香肠、烤鸡、烤鸭等各种商品也都能在Costco的中国超市找到。

但是，强调大包装意味着什么？Costco与沃尔玛的区别在哪里？

Costco之所以选择大包装，是因为它的店铺面积比沃尔玛小得多，提供的商品种类（SKU：产品的不同品类）也比沃尔玛少得多。

比如，在沃尔玛购买矿泉水时，你可以选择农夫山泉、百岁山、哇哈哈、依云等十个品牌，而在Costco则仅有两个品牌可选。

那么，在消费者心目中，Costco的品牌形象是什么？

Costco提供给消费者的，是挑选极致性价比的产品能力：去Costco购物，消费者无需考虑太多，因为Costco已经挑选了一款产品，满足消费者对于极致性价比的渴望。

因此，Costco的核心竞争力就是为客户提供极致性价比的产品。

品牌的核心竞争力是品牌在消费者心智中灌输的非常重要的一点，即品牌究竟为消费者提供了什么价值。

如果企业能形成这种品牌竞争力，就能在许多领域实现多元化发展，它的多元化边界将非常广泛。

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