7-11创始人：比业绩更重要的，是工作方法日本

7-Eleven，很多人都听说过。在少年时观看港片电影的时候，在剧情里，就经常可以看到这家便利店，包括一些台词。根据7-Eleven成都官网，它的全球店铺数已达71100家，几乎是全球最大的便利店连锁公司。

而铃木敏文，就是7-Eleven的创始人。他有着50多年的零售经验，带领7-Eleven走到了零售的巅峰。他的很多创新之举，现如今已成为商界的常识。今天，我们就来了解一下铃木敏文对于商业、零售、人生的智慧。

今天不是昨天的延续，明天也不是今天的延续。今天有没有什么变化，有没有什么新的发现？机会一定会眷顾认真投入工作、积极应对挑战的人。

一切从打破常识开始

20世纪60年代后期，大型超市迎来了繁荣期。在经历了经济的高速成长后，消费者的消费需求迅速高涨，卖方市场的时代正式来临。

这期间伊藤洋华堂（日本零售企业，曾是7-Eleven的母公司）趁势加快了开设新门店的速度。然而，这一举动却遭到了当地商店街的强烈反对。

1971年9月，38岁的我时任公司董事，以高层管理者的身份参与了两方的谈判会议。

虽然我方反复强调“我们能够实现大型商店和中小零售店的共存共荣”，可对方却不予理睬，反驳说“这是痴人说梦”或者“不过是强势方的片面之词”等等。

对于这一现象，我由衷地感到不解。虽然人们普遍信奉“大者为佳”，然而我所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。

如果能真正实现大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。

或许正因为我是个毫无零售经验的门外汉，思维才能跳出当时固有的商业框架，迸发出许多新奇的想法。

直白地说，我注意到中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。

任何行业都是如此。人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利。但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。

以零售行业为例，如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者，那么顾客可能只是由于受到交通上的限制，无奈地进店消费。

久而久之，店铺经营者将变得得过且过，产生麻痹懈怠的情绪，失去对产品和服务进行变革创新的动力。

另一方面，当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松便捷的方法，但是轻松的背后即是停滞不前。

只有正视自身的弱点，努力做出改善，并不断地向新目标发起挑战，才能脚踏实地地前进，得到稳步的成长。

比业绩更重要的，

是工作方法

我认为，早在大型超市兴起之前，商业街中零售店的衰败就已初露端倪，因为零售店出售的商品不能适应市场的需求与变化。只要解决这个问题，零售店是可以和大型超市共存共赢的。

面对约定俗成的常识和常规思维，换一种角度考虑问题，就可以把握问题的本质。

提出“果真如此吗？”等质疑会让你产生强烈的问题意识，而问题意识会派生出假设。日本经营达人们的判断力来自“大胆假设”。

在提议出售便当和饭团时，我坚持走高品质路线，并用“如果用精选食材制作出有别于自制饭团的精品饭团，就一定会赢得消费者的青睐”这一假设回击了反对派的质疑与否定。

而比成绩更重要的是员工们在工作时的思考方法，即工作方法。

在商家看来，把热卖中的商品A变成其延长线上的A"就是创新，但是，在消费者看来，A和A"并无不同，把商品A换成A"被并不算是真正的创新，一定要把A变成B或C。

如果不能坚持革新，就不能满足消费者的需求。

把A变成A"是一种“商家本位”的思维模式，即企业在商品的开发、生产、销售等方面均以企业的考虑、技术为优先的经营策略。

其实创新比模仿更容易。

我不允许员工去别的公司做调研，因为人一旦看到别人的长处就会产生“见贤思齐”的心理，只要模仿一次，就无法摆脱别人的影响了。

真正的竞争力是在自我差别化的过程中产生的。

我们总是把“工作”和“作业”混为一谈，这个不同之处就是“假设”的创建。由于我们在“构思”时并不能知道自己能否得出正确的答案，所以构思的过程被称为“假设”。

创建假设就是构思一个让消费者能够产生共鸣的故事。

这是个让消费者难以准确地说出“我想要的就是它”的时代，所以向“未来的顾客”发送“提示信息”是非常重要的。有针对性地下订单就是向“未来的顾客”发出提示信息。

有人提倡“创建假设，开展工作”，但并没有理解“创建假设”的真正含义：必须把“假设”理解成向“未来的顾客”发出的提示信息。

该方法不仅适用于流通业，也适用于商品研发或服务开发。

如何推出一款热销产品？

“过去的需求”会化成销售数据，“喜新厌旧”是消费者永恒的心理。所以，我们不要根据过去的市场需求瞄准射击，要在不知道未来市场需求的情况下，根据创建的假设进行“盲射”。

读数据，不仅要看销售量，还要看销售所花费的时间。

在这个物质过剩、商品滞销的时代，不能仅凭销售量来谋划未来的经营战略，必须要解读隐藏在数字背后的消费者心理和购买动机。

根据前期信息创建假设并果断出击，核对结果，这样才能了解未来的市场需求。

我们该如何从每天接收到的不计其数的信息中，提取出有助于建立假设的前期信息？这是工作中的一大课题。

问题的关键在于，你能否评估出采集到的信息的价值。

在物质过剩、消费饱和的年代，商家要研究的不是经济学而应该是心理学。在采集信息时，从自己的角度分析出信息的深层含义，并让自己的一贯主张经过检验而变得更为可靠。

大多数人不愿反省对自己不利的原因，喜欢找一些自欺欺人的理由来为自己开脱。

例如，7-ELEVEN在创立时，大家把零售业不景气的原因归结为“消费者更喜欢大型超市”等。

对大多数经营者来说，比起改进自己的思考方式和工作方法，他们更愿意自欺欺人地相信“是大型超市抢走了我们的生意”。

而当你心里想着“绝对不可能”和“我做不到”时，就给自己的能力设定了界限、范围，并开始在这个范围里搜罗各种“做不到的理由”，从而心安理得地坐以待毙。

所以我们要抵制商家本位思想，拒绝搜罗理由。

我们要盯住“客户”，

而不是竞争对手

在我们眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。

另外，如果负责制定公司经营路线的管理高层具备坚定信念，就会给公司员工的工作热情带来正面的影响。

特许经营的商业模式，需要加盟店和总部相辅相成，缺一不可。在加盟店独立运营的同时，总部也必须做好后援工作，确保每家门店成功取得盈利。

事业开拓的过程中，比起运用出奇制胜的招式，更应优先以稳固企业的基础为重。

因此，我从创业之初就非常重视与员工的直接沟通。

管理层的经营思路不仅应及时与总部员工分享，也要保证每个加盟店的店长与店员都能快速而正确地理解，这样企业整体才能稳步向目标迈进。

执掌经营的过程中，我发现许多企业在主营业务之外还寻找着其他出路。当今时代瞬息万变，这一做法本也无可厚非。

但是，如果将本职工作抛诸脑后，一味侧重于开拓新事业，显然对企业有弊无利。

7-Eleven是一家根据顾客的需求变化而不断主动求变的企业。

以店内的备货品种为例，根据我们的调查，最近老年人和职业女性想在附近购买生活必需品的需求正在上升，因此我们相应地增加了具有更长保质期的副食品以及一些已加工切好的蔬菜等每天所需的食材种类。

或许有人觉得如果进一步充实备货品种，就能打造更接近超市的卖场，但是7-Eleven并没有必要成为超市，它的定位永远都将是“便利店”。

产品种类及服务内容理应随时代而变化，但我们顺应时代创造并持续提供“价值”的根本理念，自创业初始未曾有过动摇。

我从不考虑以价格取胜。这40年间，7-Eleven推出了品目繁多的独创产品，在研发产品之际，我也不曾提过降价的要求。

我反复告诉公司员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。

虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。

如此一来，事业只会是昙花一现，毫无成长性可言。

多数人反对的事业，

往往能够获得成功

我认为“多数人反对的事业往往能够获得成功”。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。

过去也有不少类似的例子。在大型超市正处于上升阶段的20世纪60年代后期至70年代，保龄球运动曾经在日本掀起了一番热潮。

当时日本的人均可支配收入大幅上升，全民大娱乐的时代背景下，保龄球顺应潮流，发展得如日中天。

彼时，职业保龄球手们轮番在比赛中展现出的华丽姿态，让这项梦幻般的运动成功俘获了男女老少的心。

在这股热潮下，大街上的保龄球馆自然迎来了空前的盛况，许多同处于上升期的大型超市也纷纷在门店内增设了保龄球馆，以购物之余还能打保龄球娱乐的卖点吸引了大量眼球。

于是，伊藤洋华堂公司内部也出现越来越多提议参与保龄球事业的呼声。大多数人认为其他同行蜂拥加入的现状证明这是个一本万利的项目。

虽然众人高举双手赞成，我却坚决地投出了反对票。因为在所有人看来都“能赚钱”“一定能行”的项目，真正参与进去反而不会一帆风顺。

保龄球事业只要有场地和设备就能即刻展开，几乎没有进入壁垒，久而久之，顾客的兴趣度必然大不如前。

此外，随着竞争对手的急速膨胀，各个公司将挖空心思地寻求差异化，企图出奇招夺人眼球。然而毫无实质内容的战略并不能长久地吸引顾客。

更何况人的内心变化无常，一旦需求被过分满足转眼就会失去兴趣，达到饱和状态。

企业必须依靠自身的智慧建立可持续性发展的事业。如果企业没有认识到这一点，人云亦云地设定经营方针的话，最终必将以失败告终。

40年间，我每提出建立一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。

“开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。

然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。

最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。

产品滞销的原因只有一个

“因为经济不景气，所以消费者捂紧了钱袋”“因为步入了老龄化社会，所以产品没有过去畅销也是正常的”——无论哪个行业，当企业出现经营问题时，总会找出上述“宏观”理由自我安慰。

作为集团管理人，我担负着7-Eleven、伊藤洋华堂和崇光西武百货等下属企业的经营责任，纵观当前的流通业界，超市和百货商场的业绩确实算不上太好。

在寻找造成业绩不良的原因时，有人提到了类似于本章开头的理由。但这个理由显然并不成立。

如果存在经济不景气会导致企业业绩下滑的法则，那么就与7-Eleven业绩的逆势上扬自相矛盾。

造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

为了捕捉变化，我数年来不厌其烦地向员工和加盟店成员强调：工作上应该遵循“假设→执行→验证”的步骤。

“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。

最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。

然后再继续下一轮的“假设→执行→验证”步骤——“单品管理”即是日复一日地执行上述步骤。

近来在服务行业中，许多公司为了提高顾客的忠诚度，在分析备货时流行使用结合积分卡的大数据解析法。

但是，无论出现多么高科技的分析系统，如果只会单纯地依靠电脑算出的数据，对备货精确度并无太大助益。

“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。

要补充的一点是，在进行单品管理时，也必须关注其他关联产品，这一应用能力非常重要。

假设在旅游旺季，门店大量采购了可以随时在户外食用的三明治和面包。这时如果没有同步增加顾客可能会搭配购买的咖啡等饮品的订货数量，那么届时饮料类产品将会很快断货。

如此只关注了主食的销售动态，却忽视与之有极大关联的饮料，显然会导致巨大的机会损失。

总之，必须时刻铭记“单品管理”是用来应对“消费者未来需求”的方法。

世上没有快速提高利润的特效药。成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要点的初步假设。

为了实现这一步，我们必须努力磨炼商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变化。

在7-Eleven将应有的经营姿态重新定位成“近距离的便利”后，为了实现便利店作为“生活基础设施”的新角色，我们开始驶向新的航线。

在这一过程中，我要求员工坚决贯彻“贴近顾客”的指导方针。

在这之前，便利店主要依靠位于同一区域的常客维持经营。但是正如我经常提到的那样，日本的经济形势依然十分严峻，在消费市场尚未复苏的情况下，我们决不能束手等待。

不论是从心理上还是空间上，我们都应该主动积极地贴近顾客，从“等待型经营”转变为“进攻型经营”。

从心理上“贴近顾客”意为不能静止地在店内等候客人光顾，而应该不断推陈出新，以具有新鲜感、美味度及有益于生活的产品或服务设计促进买方的消费欲望。

只有让人觉得新鲜和出人意料的产品才能吸引消费者的眼球。不过在消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已不足以撼动消费者的心。

除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。我们必须明白，当今时代打造热销产品的难度正变得越来越大。

来源：笔记侠（ID：Notesman）