缘何基业长青？立白科技集团的家族传承启示

来源：长江商学院案例中心

“立白科技集团”（下文简称立白）的创业、发展、传承，在某种程度上非常具有代表性。

其创业过程，展示了企业家将自身以及家族的努力，置身于改革开放大潮中所取得的辉煌与成就；

其发展过程，展示了大时代下波诡云谲的市场变化与发展机会的如影随形；

其传承过程，又体现了下一代的活力、家族的智慧、文化与精神的沉淀与熏陶。

因此，立白科技集团的家族传承案例格外具有启发性。

本案例对立白科技集团的创业历程进行了简要回顾，从家族、股权、公司管理三个层面，勾勒了立白整个产业及家族事业的传承情况。由此可以充分理解家族传承的理论架构，并可以通过立白在创建和修订家族规约、家族产业布局、家族精神传承等领域的实际做法，获得相应的启发与参考。

作者 | 李海涛 长江商学院金融学教授

王小龙 长江商学院案例中心高级研究员

来源 | 长江商学院案例中心

01

创业历程

陈凯旋出生于1958年，与大他5岁的哥哥陈凯臣，一起创建了立白科技集团。作为“潮商”的代表性人物与代表性企业，陈凯旋与陈凯臣、立白品牌与系列产品，成为中国民族日化产业发展的重要力量。立白科技集团创业与创新、发展与传承的故事，也成为中国改革开放的经典注脚。

陈氏兄弟的外公佘玉成，年轻时曾远渡南洋，在新加坡靠开商铺档口谋生。建国后，佘玉成随着华侨归国的热潮举家迁回普宁市六斗埔村，参与新中国的建设。

普宁是有名的潮汕文化之乡，也是在海内外皆有影响力的商贸古城。“小小生意会发家”，陈凯臣与陈凯旋两兄弟从小就成长在这种浓厚的经商氛围中。

除了未来发展应当走经商之路的“人生观”之外，陈氏兄弟还在潜移默化中，习得了诚信、本分、路不拾遗、童叟无欺等经商“价值观”。

言而总之，家族的耳濡目染、地方的经商氛围，都非常具体地影响了兄弟二人后来的人生选择。在上世纪末那个物资匮乏、风云激荡的时代里，两兄弟白手起家的创业经历在苦涩之外更多一份历练。

伴随1978年之后的改革开放大潮，1982年，陈凯旋主外，负责进货跑业务，陈凯臣主内，负责日常看店，兄弟俩合伙经营起商铺，以2：1的股份比例成立了“普宁洲盛贸易有限公司”，开启了稳固的家族合作模式。

做贸易，“什么好卖就卖什么”，这是最朴素的认知，也是最灵敏的市场嗅觉。

在日常经营中，洗衣粉、肥皂等日化产品逐渐走俏，1987年，陈凯旋用3000元积蓄购进洗衣粉和洗发水，由此算是正式“进军”日化行业。

1988年，宝洁的第一批海飞丝洗发水进入市场，奇货可居，经销商拎着现金排队进货。同一时代，浪奇、熊猫、海鸥、活力等等品牌开始掀起“国潮”。

陈凯旋在这几年中，拿下了多个品牌日化产品在普宁的代理权，通过洗衣粉、洗发水等日化产品的批发生意，积累起了第一桶金。

进入90年代，日化领域国产品牌与国际品牌的激烈竞争初现端倪，陈凯旋从日常经营中，率先感知到了市场的变化。

“这些产品需求很旺盛，生产厂家可以把货供给任何批发商，同一个县里都有很多竞争对手，这让做贸易变得很难盈利。”陈凯旋开始积极思考做自己的品牌，“既然卖别人的品牌没钱赚，可不可以自己创品牌？”

1991年5月8日，陈凯旋注册了“立白”商标。也是在这一年，陈凯旋得知广东洗涤用品厂，从意大利引进了先进的洗衣粉生产线，但产能过剩。

1992年，邓小平发表“南方讲话”，这一年里，陈凯旋已经可以拿出30万元给广东洗涤用品厂，厂子里的生产线一边生产自己的“中意”品牌洗衣粉，一边“贴牌”生产“立白”商标的洗衣粉。

这种当前已非常常见的“OEM”模式，在当时称得上一种“敢为天下先”的创举。

这背后当然也有很多因缘巧合的故事，但肯定离不开双方负责人及团队突破进取、求真务实的改革精神，更离不开改革开放大潮让这一群智慧与胆识兼具的人得以挺立潮头。

其最直接的结果是——立白在品牌诞生之初，就绕过了投资建厂的重资产经营模式，节省了时代机遇下稍纵即逝的宝贵时间，并且能够以全国最新、最好的生产设备来生产立白品牌产品。

20世纪90年代中期，宝洁等国际日化巨头开始与以国企为代表的中国本土日化品牌进行一场“特殊的较量”，双方在以城市为代表的主要市场展开拉锯战。

很多时候，竞争以国外品牌收购国内领头品牌随后“雪藏”为表面现象。

在这一激烈的竞争阶段，本土民营品牌既享受了日化用品市场渗透率快速提高的机遇，也获得了大品牌忙于城市市场竞争而无暇顾及广大县市乡村市场的成长空间。

在这样的背景下，陈凯旋在销售上的策略是：将产品推销给自己的亲戚们使用，并发动他们做经销商——带有明显血缘与地缘因素、为立白打下江山的“专销商”体系由此登上舞台。

很快，立白的销售网络遍及普宁及周边县城，再配合潮汕地区的电视台广告，一时销售火热，立白的经销网络初见成效，逐渐成为一个区域的知名品牌。

1994年，立白决定将销售网络扩展到一线重点城市，实现真正的“登堂入室”——从普宁到广州，这是立白创业的里程碑之一。

类似的事情数不胜数，为了立足广州，1994-1996的两年多时间，似乎包含了陈凯旋对于“创业维艰”的大部分回忆。

这一过程中，立白逐渐形成了自己的特色经营方式，例如“三个坚持”。

立白集团“三个坚持”

1

坚持现货现款，不垫资；

2

坚持给经销商更大的利润空间，还帮经销商打广告；

3

坚持产品去渍成分高于对手、不伤手、留香好。

1997年底，立白销量达到6万吨，销售额突破10亿元，成为广东市场的第一名。借助这个改革开放的桥头堡，立白的品牌为无数消费者知晓。

也正是1997年，在亚洲金融危机的导火索下，中国日化行业“三角债”危机爆发，近四分之一的日化企业一夜间破产，有“三个坚持”打底的立白不但未受任何影响，还借机获得了巨大的发展。

总结下来，在风起云涌的90年代，伴随中外日化品牌的大对决，立白凭借真抓实干的创业价值观与求真务实的经营价值观，在大品牌忙于斗法而无暇顾及的市场空间中迅速成长，逐步从地区品牌成为全国品牌。

产品、市场、经销网络都形成了一定规模，并且尤为难得的是，立白亲历了中国日化市场这一世界级的对决，烙印下了“民族”、“民营”的经营观念，再加上“侨民”，成为了立白的“三民”基因。这在一定程度上回答了立白“从何处来，为什么是这样，到何处去”的终极问题。

1998年，立白要从广州走向全国。毫无疑问，经销网络与渠道，是日化品牌和日化企业的核心资产。

在立白的语境下，这些经销商就是“客户”。

陈氏两兄弟用过往的好人品积累好口碑，让这些亲朋好友加入立白营销体系；走南闯北的陈凯旋，用持之以恒、金石为开的诚心和热情，让越来越多的具有当地资源的人成为立白的经销商；立白公司，也通过产品、广告、让利经销商的渠道政策，不断激发经销体系的活力和热情。这“三股力”的融合与共振，成就了立白在中国日化行业中具有顶级竞争力的营销体系。

与案例主题相贴合之处在于，经销商成就了立白，立白也成就了经销商。这一过程的背后甚至有生死相托的经历与感悟。

例如立白所谓独步天下的“专销商”制度，“谁还不知道经销商如果专门经营自己品牌的产品，会更有效率？但凭什么呢？”

这并不是一纸规则与一份合同就能成就，也不是所谓简单的“利益深度绑定”就可以达成，背后在奖惩管理条例之外必然是因为“法外有情”。

例如陈凯旋就曾与一位经销商一同吃住在闷热潮湿的地下室，一同卸货卸到后背脱皮。

再比如对于消费品经销的“窜货”等行业老大难问题，立白构建了“商会”制度予以解决，这为外界所称道。但说到底，商会只是形式，根基在于“感情、亲情、商情”……曾经的深圳龙岗经销商许老板，就对妻子和孩子说：“有立白才有我们今天的幸福生活，你们以后无论走到哪里，都要记住立白这个名字。”

在陈凯旋眼中，“客户（指经销商）是立白唇齿相依的兄弟姐妹，我们不能辜负他们，坚持‘百年立白，百年客户’，帮客户打造市场，不断做大做强，这一定要贯彻落实，坚决执行。”

陈凯旋从不讳言立白经销商与公司的特殊关系，直言有些区域的经销商是“皇亲国戚”，不容易动。另一方面，也努力给管理人员提供支持，避免“特殊化”给立白带来问题，总之他希望“尊重历史、公平透明、利益平衡”。

其中，陈凯旋甚至决定，立白每年花500万元培训经销商的“第二代”，他们很多已经操盘自己所在的区域，陈凯旋希望经销商能够子子孙孙传下去，让感情、亲情、商情永远保持，让员工“一家人、一家亲”，让其成为立白的“基本原则”。

就是在这样“血浓于水”、以“三情”为基础的营销体系支持下，立白在广州站稳了脚跟。

1999年，立白出资2500万元，购入了原属广州家具厂的办公楼，作为企业的总部大厦。

3000元起家，从六斗埔村到普宁、从普宁到广州，从一个杂货铺到一个知名日化品牌，12月28日乔迁之喜，过往的艰辛岁月浮现在陈凯旋的心头，他说：“这是我最自豪、最快乐的一天。”

而此前及此后的十余年里，立白在某种意义上，也成为了一种“中国符号”。春运时数以亿计的打工者，在数十小时的绿皮火车上，即使再难，很多人也会扛着一箱立白洗衣粉带回老家，为新年里家中的洗洗涮涮而忍受一份艰难，也守望一份幸福。

20世纪的最后20年见证了立白创业的激扬岁月。新世纪的到来，则拉开了立白进入“大日化”成就“大品牌”的帷幕。

02

从“大洗涤”到“大日化”

世纪之交，日化市场竞争更加激烈。几个知名的国产品牌开始异军突起，凭借渠道优势和营销手法，在神州大地刮起一阵又一阵日化旋风。“营销战”配合“价格战”，成为这一阶段的市场主流。

在这场“你方唱罢我登场”的日化大戏中，立白以相对克制的态度，适应变化的同时，也作出了自己的选择。

例如立白选择“拒绝国际品牌合资合作的意向”、“在其他产品降价时选择逆势涨价”，这一硝烟弥漫的过程不再细表，各个品牌在商海沉浮中不断变换身位……

2003年，以洗衣粉产品而言，国内某知名品牌的产品大约30元/件，国际某知名品牌的产品大约50元/件，立白大约40元/件，正好处于中间位置。

综合此时的市场环境，陈凯旋认为，立白距离宝洁“从未如此之近”。这当然并不是指和宝洁的整体体量去做对比，而是指立白摆脱单一洗衣粉产品，向多个日化品类进军，实现“大日化”的创业设想……宝洁是全球日化产业中多品类多品牌的标杆，立白如今也已触摸到了这样的机遇。

陈凯旋清晰地看到，因为成本上升、市场紧缩，日化企业仅凭一个产品或品牌来抢占市场，短期可以，长期则不可能，这也是过往几年营销战、价格战后很多品牌短时登顶，但最终一地鸡毛背后的规律所在。所以，“大日化才有未来，应尽可能在日化行业的多个领域进行全面发展”。

2003到2015年，立白将“大日化”战略落到实处。也是在这样的战略下，2005年开始，立白销售额年均增速保持在30%以上。

2003年，立白推出“超威”，进入驱蚊杀虫行业。此后几年陆续推出西兰、净博士、威王等品牌，这构成了日后立白持股的“朝云集团”上市的主要产品序列。

2005年，立白重组天津蓝天集团，成功收购“蓝天六必治”品牌，打入牙膏领域。

2006年，立白收购高姿，进入化妆品行业。虽然前几年并不显山露水，但随着陈凯臣长女陈丹霞学成归来掌舵高姿，“新高姿”两年内销量增长四倍，进入一系列大型渠道，跃居化妆品美白品类第一阵营。

2006年，立白拍下“奥妮”商标，进入洗发水领域。那个时代例如蒂花之秀、好迪、飘影、亮莊、百年润发等都曾各领风骚。立白当下也有碧影、清怡等品牌，中国民族日化品牌在洗发水领域的发展尚需更好的时机。

2008年，立白推出“去渍霸”洗衣粉，2014年更名为“好爸爸”，借助“爸爸去哪儿”的热播，成为高端市场的旗舰品牌。

截至2021年，立白产品包括洗衣液、洗衣粉、洗洁精、香皂、牙膏、消杀等八大品类，500个品种，著名商标达到三十余个。

图表1：立白系列品牌

这些品牌、产品的发展，背后的科研，台前的营销，对于立白而言有着“再次创业”的意味。

而与“创业维艰”的90年代相比，以往是“白天当老板，晚上睡地板”，是挥汗如雨，是绿皮火车上的无数个清晨与黎明。如今则是上千个配方的反复试验、上万人的管理、海量渠道的促销、与各大品牌的激烈竞争。

“形式不尽相同，但永远如履薄冰”，这背后的传承也为陈凯旋理解为“立信、立责、立质、立真、立先”的立白“五立”文化。

立白“五立文化”

1

立信：对消费者讲诚信，对客户讲诚信，对员工讲诚信，对社会讲诚信，对企业讲诚信；

2

立责：对消费者负责任，对客户负责任，对员工负责任，对社会负责任，对企业负责任；

3

立质：产品品质好，员工品质好，服务质量好，工作质量好，管理质量好；

4

立真：真心实意为消费者的幸福和健康，真心实意为客户的提升和发展，真心实意为员工的进步和成长，真心实意为社会的和谐和稳定，真心实意为企业的安全和发展；

5

立先：理念领先，研发领先，技术领先，营销领先，管理领先。

03

发展与传承

立白的历史较长，不断有突破与发展的故事。而这些故事也正在由新一代去演绎。

陈凯旋的长子陈泽滨，出生于1986年。十几岁的时候，陈泽滨就被父亲带到公司参加各种会议。当时的陈泽滨一边在学校里学习，一边听公司人讲业务。

2010年，陈泽滨以品牌管理中心实习生的岗位进入立白工作，此后担任品牌经理、营销副总经理等职务。2013年，陈泽滨负责公司的电商部门。2015 年，陈泽滨开始着手推进企业数字化转型。2017年，陈泽滨主导公司的数字化战略。

2018年，陈泽滨带领立白科技集团，首次对外发布“1+2”战略，即一个品牌引领的集群、中台赋能两大平台，向全面数字化加速迈进。

电商与数字化，正是新一代企业家更为熟悉的广阔舞台，立白也在代际传承下把握住了时代趋势，实现了业务的持续增长与企业发展的升级换挡。

2019年，33岁的陈泽滨成为立白科技集团董事、总裁。同年其推动对立白品牌升级和包装全线升级，更加简洁、年轻、活力，并且重点发力推广洗衣凝珠。次年立白洗衣凝珠开始成为市场第一品牌。

陈凯臣的长女陈丹霞，在澳大利亚悉尼大学读书时，也负责管理立白在当地的分公司。除了拿下双硕士学位、处理公司业务外，陈丹霞取得了多个澳大利亚品牌的独家经营权，助力立白科技集团进军国际市场。

学成归来后，陈丹霞担任了立白科技集团化妆品事业部的总经理，接管高姿品牌并扭转低迷的经营局面，接手立白科技集团的超威事业部，并且于2年后将这一部分业务独立出来，组建了“朝云集团”。

2021年3月10日，朝云集团（06601.HK）登陆港交所，成为立白科技集团旗下业务进入资本市场的开路先锋。

图表2：立白的“创二代”（左图为陈泽滨先生，右图为陈丹霞女士）

陈凯旋育有三儿两女、陈凯臣育有两儿一女，当前这8人肩负立白科技集团的代际传承责任，都呈现出较强的商业能力，且有志于商业上的发展。当前8人均在集团内担任高级管理职务，并且分工较为明确，具体如下图：

图表3：立白家族传承

对家族中逐渐走上前台的“二代”成员，陈凯旋更愿意称其为“创二代”，因为他们要接过自己和大哥这批“创一代”的班，带领立白完成二次创业。

对于“创二代”，陈凯旋赞不绝口：“他们都愿意接班。我提出的希望是，他们不但要继承事业，还要继承我们的这种吃苦耐劳的精神，拼搏精神，奋斗精神，敢为人先的精神。”

陈凯旋和陈凯臣，也都向子女们反复强调一个理念：“大家都有一个共同目标，把共同的蛋糕做大，有事要多商量、多沟通，能够以企业发展的大局为重。” 

04

公司与股权

作为家族企业，立白科技集团的股权结构高度集中，陈凯旋和陈凯臣持股比例基本为13：7。

图表4：立白相关企业股权结构

以上市公司朝云集团为例，李女士（陈凯旋先生的妻子）持股58.5%，陈凯旋持股6.5%，马女士（陈凯臣先生的妻子）持股31.5%，陈凯臣持股3.5%。股权比例依然保持在13：7。

图表5：朝云集团股权情况

注：据2023年访谈了解，Cheerwin Globe BVI占朝云集团股权74.25%。在境内，朝云集团的全资控股公司达到17家。

2016年，为了应对业务多元化发展的需求，立白凯晟控股在广州成立，其股权比例也保持了13：7。在业务方面，立白凯晟控股包含五大板块。

图表6：立白凯晟控股业务布局

板块

企业及业务

发展重点

大日化

立白科技集团、朝云集团、上海新高姿、壹乐源等

“立白凯晟控股大家庭”的核心业务板块

大健康

广州国际医药港、香港启泰等

聚焦在健康消费品，逐步拓展至专业性领域

金融

宝凯道融

聚焦于立白产业内各个生态的供应链金融等金融赋能业务

地产

富凯实业

聚焦于开发和运营好立白科技集团或者“立白凯晟控股大家庭”的资产，包括既有的工业园区、商业地产等

资料来源：资料整理

立白的整个创业与经营过程中，陈氏兄弟性格上互相谦让和尊重，工作上互补配合：陈凯旋主外、主大局，陈凯臣集中精力在后台。

兄弟二人的这一工作模式从1982年创业开始就持续至今，数十年间保持步调一致，共同经历企业的风雨起伏。能够这样长期地和睦相处，除了兄弟感情之外，相信背后也有家族一脉相承的“价值共识”作为基础。

当前对于陈凯臣与陈凯旋来说，将这样的“价值共识”传递下去，维持家族的团结，维护良好的家风，并且让家族成员都能够在家族的羽翼下成长、发展，让“立白凯晟控股大家庭”各企业的未来能基业长青，是整个家族传承中最重要的事务。

例如，作为家族企业，立白凯晟控股的很多重大决定，都会在主要家庭成员及极少数外部参与者的会议上进行讨论，尽可能充分听取和尊重每个家族成员的意见。这也就涉及了整个家族的构成、传统，以及家族规约的制定过程与相关内容。

05

陈佘氏大家族

潮汕是著名的侨乡，包括汕头、潮州、揭阳、汕尾四市，据2020年人口统计，常住人口1600万人。普宁则是广东省辖县级市，由揭阳市代管，常住人口200万人。

1951年，23岁的普宁青年陈宝文与22岁的佘银桃在汕头成婚。半个世纪后，他们的子孙已经成为一个繁盛的家族。对内，他们自称为“陈佘大家庭”。

佘银桃1929年出生于新加坡。她的父亲佘玉成是普宁六斗埔村人，年轻时远渡南洋到新加坡拼搏谋生，开有自己的商铺档口。1949年前后，大批东南亚爱国华侨回归祖国，佘玉成举家回到六斗埔村。

佘玉成的妹妹佘玉琴，嫁至距六斗埔村（佘姓为主）东南五公里远的新坛村（陈姓为主）。

潮汕文化传统重生育，尤重男丁。佘玉琴与丈夫陈可通育有五男二女，佘玉琴与佘玉成兄妹感情深厚，考虑到哥哥家没有男丁，提出让自己的小儿子陈宝文与兄长的小女儿佘银桃成婚，生育子女为佘姓，以为佘家“后继香火”。这种形式，在那个年代的潮汕地区相当普遍。因为类似原因，不少潮汕人会有两个姓氏。

陈凯臣、陈凯旋、陈少臣兄弟，出生后都为“佘”姓。后来，陈氏兄弟开始经商，在普宁县城购置了一栋三层的房子，这栋楼有两间商铺，他们就在一楼的位置开店做生意。

开店地段属于陈宝文老家新坛村的地头，因为当时社会治安不好，有欺行霸市的现象，陈宝文和佘银桃为了保护子孙使其能在当地落脚、做好生意不被欺负，因此决定让子女改回父姓“陈”。

考虑到时代背景及潮汕地区的传统习俗，以及新坛村陈姓在当地家族兴盛、人丁旺盛，其他家族轻易不敢冒犯，改回“陈”姓是一个明智的选择。在“陈佘大家庭”内部文件《陈佘大家庭的由来》中，对陈宝文和佘银桃这一决定的评价是“确实明智，给当时的生意和生活带来了很大的帮助”。

陈佘家族族徽

宗祠中相关记录显示，在佘氏家族的重大家族活动中，陈氏兄弟仍然以佘氏裔孙的身份参加。六斗埔村中佘姓祠堂“芳名榜”记载的参与捐赠的子孙名字，其中最多的是陈凯旋、陈凯臣兄弟创立的立白科技集团。

同时，立白得以在普宁站住脚跟、走向广州、走向全国所仰仗的“专销商”中，相当数量是这样的亲朋好友。因为他们彼此相信家族的力量，相信亲人，有“价值共识”，这解决了生意场上的信任问题，也带来了创业初期的“兄弟同心，其利断金”。

2007年，陈凯臣和陈凯旋推动完成了“陈氏家族规约”，到2016年已更新至第五版。

“陈氏家族规约”借鉴了国际化企业的相关设计，同时参考了方太、李锦记的家族治理方法，陈氏兄弟为此还曾登门向这些传承榜样进行请教。

详细展示规约内容并不普适，其中要点可供把握。在这部家族规约中，陈氏家族成立了治理机构，以家庭成员为主，包括家族理事会、传承委员会和家族委员会，有着严谨的投票机制、晋升机制，每三年进行一次选举。

家族成员们不仅要对公司述职、讲工作得失，还要对家族述职。此外，家族还设置了“家庭贡献奖”、“自我牺牲奖”等奖励，鼓励各种顾全大局、照顾家人在内的行为。

陈氏家族的家族会议每个月要召开一次。不仅仅是谈业务，也谈家族如何治理，家族下一代怎样培养教育……

家族规约的核心要旨

1

陈佘大家庭愿景 ： 代代传承 世世兴旺

2

陈佘大家庭使命 ： 维护家族团结 传承爱与担当

3

陈佘大家庭价值观 ： 爱国、感恩、诚信、责任、尽孝、团结、奋斗、留余

所有这一切，并非表面文字可以反映全貌，背后既有着陈氏兄弟商海沉浮的经验凝练，也有着陈佘大家族数代以来的记忆与传承——其为子孙思虑之周详，为家族考虑之长远，在条框之间，保留和弘扬着成就陈氏兄弟，成就立白事业的精神与气度，这是一切的根本与源头，这些也都成就了立白无传承断代问题、无股权财产纷争，“创二代”们近年来集体接班并且有着出色表现的繁荣结果。

放眼千年，家族兴衰起伏，“分家自立门户”的文化传统与朝代更迭的漫长历史，让民间财富不易传承，而传承有道的家族则往往凭借一种“家族精神”成就基业长青——因为精神将引领后代，即使身处顺境，也能孕育强者，强者将重铸财富。

当前时代，相比于以往，“家族精神”除了环境熏陶、言传身教和一份成长记忆之外，企业治理、股权结构、家族规约，以及成功的家族传承案例，都成为实实在在的传承科学，帮助现代的家族企业突破传承困局，实现家族的长久兴盛。

教授点评

指导教授：李海涛

耶鲁大学金融学博士

长江商学院金融学教授、杰出院长讲席教授

学位项目副院长

校友事务及长江商学院教育发展基金会副院长

长江商学院教育发展基金会理事

“基业长青”，是所有企业家的共同希望。经历了“创一代”的艰苦奋斗，企业的传承与发展是全球范围商学领域的重要课题。在很多定量研究之外，我们也应看到，定性的对家族传承标杆企业的研究，对其创业史、传承史的研究，能够在数字之外体现其传承的缘起与更深层次原因。

了解前因后果，方能全面把握。正如立白科技集团的传承故事，有难以复现的历史机缘，也有可以“临摹”的言传身教与规则约定，全面、立体的了解与体会，将更有利于构筑稳健的企业传承系统。

如果说“创业维艰”，继承与发展则更加需要思虑周全，希望这些领域的研究，能够让我们的企业家校友从“势道术”的多个角度，都能做到“有迹可循”。

研究员说

案例作者：王小龙

长江商学院案例中心高级研究员

xiaolongwang@ckgsb.edu.cn

中华文明历来重视家族精神的传承，家风、家训、族谱、族规、祠堂等，结合悠长岁月里家族强者的传奇故事，贯穿了上千年的家族史。但在通过明确具体的制度安排，来确保家族资产的“保值增值”上，相关内容则有所欠缺。尤其是面对市场经济下的企业经营与继承问题。

因此，我们希望通过对这一领域多样化的研究，来逐步梳理相关内容，为企业家校友提供借鉴和参考。相对于其他对立白的相关文章，本案例依照家族企业治理的“三环模型”理论框架梳理了相关内容，有更多空间留给课堂的交流与讨论。

再次感谢陈凯旋先生亲笔对案例进行了修订。

声明

本文摘编自案例《缘何基业长青？立白科技集团的家族传承启示》（案例编号：2023-1-1-505-1）。部分内容有删减。本案例已获得企业的确认和授权。案例由长江商学院李海涛教授指导，案例中心高级研究员王小龙撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归长江商学院案例中心所有。