陈春花：数字技术的新世界，如何找到组织与自我发展的机会？

来源：总裁读书会

作者：陈春花，管理学者、总裁读书会全国领读者联盟领读示范导师

来源：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai），本文为2023年7月28日陈春花老师在“组织的数字化转型峰会”上的演讲内容

《组织的数字化转型》整本书，可以说是起源于2010年。2010年前后，我发现企业都遇到了非常大的挑战，那就是，世界变得陌生起来。虽然熟悉的东西还在，比如产业规模、市场环境、顾客需求，企业的成本与效率水平、核心竞争力等，但是，年轻人变得不一样了，线下店没有客流了，新的商业模型让人看不懂了。

这是一个被数字技术改造的新世界，作为一名企业管理的研究学者，如何去感应这些变化，找到企业成长的规律，而不是盲从现象？于是，我萌生了写书的想法。

在过去十多年的时间里，我近距离长期观察了23家企业，并陆续把观察与研究的结论发表出来。

数字技术最先改变的是个体，2015年，我出版了《激活个体》。

当强个体出现后，组织该怎么做？2017年，我出版了《激活组织》。

数字技术的出现，让影响组织绩效的因素从内部转移到了外部，组织进化的路径是什么？2018年，出版了《共生》。

当组织内外部都要共生的时候，解决的方案只有一个——从分工到协同。2019年，《协同》出版了。

组织在数字化转型当中，产生全新管理模式，因此，2020年的《数字化加速度》回答了数字化加速度下管理模式的创新，分别是：新工作方式革命、新人力资源管理模式、新财务管理模式。

为了回答数字化管理的概念是什么，2021年，我出版了《价值共生》。

当这些问题都找到答案之后，在继续深入观察与6家企业的交流，我终于可以在2023年完成组织如何实现数字化转型的整体认知，便有了《组织的数字化转型》这本书。

疫情三年，很多企业很困难，但也有企业逆势增长。他们有自己的能力与特征，但是共性的特征就是，他们比同行更彻底地做数字化转型，并赢得了市场领先的机会。

回顾《组织的数字化转型》的写作过程，是想告诉大家，当来到数字技术的新世界里，组织和个体需要承担起自我发展的责任，如果我们自己不能为自己的发展负责，就没有办法获得真正的成长。

因此，今天我想与大家探讨数字技术的新世界中，如何找到组织与自我成长与发展的机会？

一项至关重要的能力：模式识别

作为管理者，模式识别是一项至关重要的能力，即从各种环境中看透表象，发现内在基本规律的能力。

我们都感受得到，在ChatGPT来了之后，很多人担心会不会被淘汰，也许最先被替代的，可能是像我这样，在电脑前坐得久的人。因为基于电脑进行的很多工作，机器人可能更胜任。

这些现象还没有出现，为什么会提前预判？因为我们知道这些现象背后的规律是什么。这项能力被称之为模式识别。

我们都熟悉达尔文的进化论，其核心是“适者生存”，“物竞天择”。随着我对数字技术的理解，我开始关注并研究共生的进化模式，其中，古尔德的间断平衡观点给我很大的启发，觉得这个观点也许更能帮助我们识别今天的现象。

间断平衡的观点认为：“进化是以一系列突发的进化性变革的方式发生。这种改变往往以环境变化为诱因，形成进化平衡的不同阶段。”因此，物种具备了4个周期性特征：出现、繁荣、灭绝、重复。

我在书中用了“微观创新涌现形成宏观环境”的观点来表现数字化带来的变化。之前我们认为微观和宏观是相对分开的。但是间断平衡的观点让我们明白，微观会瞬间变成宏观，就如ChatGPT让我们一下子来到了人工智能的社会中。微观和宏观可能是边界融合共生的关系。

因此，当我们理解新世界的现象和变化时，不能再简单用达尔文的进化论，而是寻求另一种进化论的训练——间断平衡的观点，来理解数字世界。

数字技术的出现，对稳定社会的现状造成了冲击，最终变成了超越我们现有认知的状态。这也是为什么，这么多人焦虑，因为用原来的认知，我们已经看不懂现在的世界。

今天的企业，如果不具备这种模式识别能力，企业的生命周期将变得非常短。

上世纪《财富》500强企业的平均寿命有40年。自 2000年以来，《财富》500强企业中有52%的公司宣布破产或被收购、兼并。

但是，我们也要知道的是，伴随着这些公司的消亡，一大批创新的公司正在茁壮成长，这些创新公司茁壮成长的原因是，它们有能力做模式识别，让自己有能力跟上世界的变化。

因此，仅仅跟随潮流是远远不够的，我们必须改变应对世界变化的方式，必须能够识别现有模式何时会失效和进化。

那么，对于商业领域而言，数字化转型，就是“繁荣或消亡”的模式。组织的数字化转型是企业发展的必由之路。

在观察企业实践的过程中，我们了解到，企业的数字化转型有三个层面：技术层面、业务层面和组织层面。《组织的数字化转型》一书从组织层面出发，回答在被数字技术改造的世界里，管理者如何塑造组织？

数字化转型核心：重塑企业的价值活动

前几天，有一个同学问我：“陈老师，我们在做人工智能给员工赋能的时候，是基于职能、流程还是能力来做赋能？”我告诉他说，既不是基于职能，也不是分工或者能力，而是基于价值活动展开。很多人谈到数字化转型时，觉得很难受。转也不行，不转也不行，转了可能把自己折腾死，不转可能就消亡。

为什么企业的数字化转型如此难？因为，数字化转型需要对企业的核心竞争业务做出革命性改变。也就是说，在自己最擅长的领域，革自己的命。其根本原因是什么，就是：数字技术改变了顾客的价值观念。

工业时代，顾客价值创造与实现之间存在三大障碍：第一，需求与生产之间的时间障碍。企业决定了在哪里生产，生产什么产品，而不是去满足顾客的需求。第二，交易与物流之间的空间障碍。企业决定在哪里交易，用什么方式交易。第三，沟通与协调之间的互动障碍。企业决定用什么广告来展现产品，并告知消费者。因此，企业主导了价值实现的所有活动。

数字技术打破了这三个障碍，商业活动的核心角色发生根本性的变化。

我们看下图。图中工业时代的价值活动是迈克尔·波特的价值链分析模型，企业是商业活动的主体。企业给顾客的价值活动由企业的直接活动决定，如进料、生产、销售和售后服务。企业中一些不直接产生价值的活动叫间接活动，例如人力资源、财务、研发等，因此，工业时代的组织是分前后台的，前台直接生产价值，后台不直接生产价值。

工业时代的基本管理模式是让前台更有竞争力，后台成本更低，效率更高，但始终很难解决前后台一体化的问题，因为大家总是屁股指挥脑袋。来到数字化时代，企业价值活动不再是前后台的二维关系，而是围绕着顾客创造价值这一中心，企业连接了产业伙伴和业务伙伴，构建出全价值链的三维空间，即顾客价值产生空间，顾客价值交付空间和顾客价值规划空间。

因此，今天我们必须理解一件事，行业的边界在被打破，所有的行业都在超越行业，数字技术构建了场景互通性、数据贯通性、价值互动性，形成了一系列联动效应，构建了完全不同的价值活动。

场景互联性：顾客主权，改变产业上下游，重构产业本身的价值空间。

数据贯通性：顾客、产业伙伴、业务伙伴之间形成新的关系。

价值互动性：打造更低成本的价值体系，帮助顾客获得更多的权益、更好的体验。

工业时代的三个障碍，需求与生产的障碍、交易与物流的障碍、沟通与协调的障碍也因此被调整。

组织的数字化转型，其实是围绕着顾客价值的三维空间展开。传统的价值链分析法，公司产生价值活动的空间只有业务活动，但是加入数字技术后，有多了两个价值空间，形成三个维度的价值空间：业务-客户维度价值空间；运营-组织维度价值空间；产业-伙伴维度价值空间

这也是为什么新兴的互联网企业，相比传统企业，会有倍数的增长。因为前者比后者多了两个价值空间。

这是工业时代与数字时代的商业活动要素对比图，从目的、角色、工具、对象、方式和范围，都发生了根本性的变化。

这就是为什么我们会说，数字化转型，就是“繁荣或消亡“的模式。当你的同行比你率先走到数字化的时候，你们之间的差距不仅仅是单维度的差距，而是跨业的差距。

张瑞敏认为“产品将被场景替代，行业将被生态覆盖”，海尔成为传统制造企业快速迈向数字化的领先者。书中介绍了海尔的数字化转型三维度模型。

智盛永道，一家渠道分销商，通过组织学习，实现了自己的数字化转型三维度模型，获得了逆势增长。

企业微信，围绕着为顾客增值支持和赋能传统企业的数字化转型。

大童，作为一家保险中介服务公司，能够在市场、行业发展都处于压力的条件下，围绕着顾客的价值活动展开数字化转型，紧紧扣住为顾客创造价值的核心。

波司登，一家超过40年历史的公司，能够做到品牌焕新，稳健增长，是源于有两项重要的保障能力——数字化能力和组织、机制与文化。

这些企业的实践，以及我们的研究确认，展开企业的价值活动时，你会发现数字技术并不是真正的挑战，真正的挑战是，数字技术能不能与顾客价值融合，与业务融合。

重塑人力资源，做好人与组织的价值经营

讲完了企业的价值活动是重塑，现在我们讨论组织中人和组织的价值经营。人力资源管理发展经历了三个阶段：人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理，这三个阶段，大家已经了解并熟悉。

今天，在讨论人与组织的价值经营时，因为数字技术的出现，人力资源管理面对的三大挑战与三大变化。

三大挑战：

第一，驾驭不确定性成为组织管理的核心之一。组织不再是以分工、职能、稳定性为组织管理的核心，必须驾驭不确定性。

第二，员工的职业发展成为一种个人责任。 我去企业调研，有人问我，“陈老师，我们人力资源怎么做员工的职业规划？”我回答说，今天职业发展的责任恐怕是员工自己的责任，人力资源已经没有办法按照传统的逻辑做职业规划。

第三，人-机共生成为组织新形态。组织中会有越来越多的机器人，人机共生成为组织的基本形态。

三大变化：

第一，人才生态。新的工作主体，多元用工形式，人才集聚效应。

第二，员工价值定位。组织对员工的期待，员工对组织的期待、员工对自我的期待。如，员工期待企业是一家伟大的公司。

第三，组织价值活动。以顾客为中心，赋能员工、组织、生态伙伴。因为组织价值活动的转变，对人力资源的要求也变了。人力资源不仅要赋能内部的员工，还要赋能生态伙伴。

现在，人力资源管理发展来到了第四个阶段，即人与组织的价值运营。我认为包含五个方面的内容：

第一，与战略管理高度契合。战略不再是资源模式，而是能力模型。

第二，组织运营与业务伙伴。由专业职能型转为业务伙伴型。

第三，多主体、多维度赋能。适合于不同主体工作的支撑系统（OKRE）。

第四，构建价值共享机制。价值诠释、价值识别、价值激励、价值分配。

第五，人力资源管理自身的数字化能力建设。数字化HR业务场景与人才决策。

《组织的数字化转型》书中写到首钢的数字化转型，首钢数字化转型核心三要素，业务、组织、技术，业务是载体、技术是驱动、组织是保障。首钢认为，数字化转型的成败，取决于组织和组织中的人，取决于组织结构是否转变、人的意识是否转变、能力提升方法是否转变。这恰恰是组织数字化转型中，人与组织的价值经营。

实现数字化转型，要找到数字领导力框架

最后一个部分是数字领导力。在探讨组织数字化转型时，我同样试图找到数字领导力的框架。其实，无论是数字化转型，还是其他的组织变革，都需要找到领导力的框架，所有的变革，必须是领导者自己先行，因为变革永远是一把手工程。所以数字化转型，必须有数字领导力框架。

领导者之所以重要，是因为承担着三个重要职责：指引方向、鼓舞人心。决定组织的高效运行。带领组织摆脱危机，重振希望。

领导者无法被替代，因为这三个职能是其他管理者无法替代的。三年疫情，那些表现优秀的企业都有另一个共性特征，即领导者承担了摆脱危机，重振希望，并找到解决方案的职责。因此，在数字化转型中，数字领导力框架也是非常关键的部分。

经典的领导力和数字领导力到底有什么区别？大家可以看下面这张图。经典的领导力仍然至关重要，但我们也必须构建新的数字领导力内涵。

构建新的数字领导力内涵，需要我们有一个思维进化，从中国传统文化的思维方式，转向现代化进程思维方式，再转向数字化生存思维方式。这个过程很痛苦，但我们必须要这样做。这三种思维方式的差异，大家都可以在书中看到。

因此，今天的领导者有全新的角色功能，即：布道者、设计者和伙伴。这三个新角色分别承担不同的作用，布道者帮助实现“理念共识”，设计者让企业产品和组织能够有“意义呈现”，而伙伴打造则形成“信任共生”。

我们来看看东鹏特饮数字化转型的案例，这家公司同样实现了逆势增长。他们自己总结数字化转型取得成功的原因，是因为公司一把手亲自主导数字化转型的工作。在东鹏饮料数字化建设工作中，从2015年开始至今，公司董事长从未缺席每个月一次的会议。各位领导人，可以问一问自己，你是否有这么长的耐心和韧性去做数字化转型？

结束语：为自我发展担负起责任

在被数字技术改变的新世界里，为自我发展担负起责任并不是一件容易的事情。既是如此的苛刻，又是如此的令人兴奋。苛刻的是，要迈向陌生的领域，兴奋的是，新的机会就摆在面前。

而领先企业的实践和我们的研究发现，组织的数字化转型，可以让我们有能力为自我发展担负起责任。

特别是经历了三年的疫情考验，这些数字化转型成功的企业，的的确确获得与同行不同的成长价值，他们因为数字化转型，让自己拥有了发展的新机遇。

最后，我想以什么是组织数字化转型的定义来结束我的分享。

组织数字化转型，是企业借助于数字技术赋能员工、客户和伙伴，以帮助企业无限接近C端，为顾客创造全新体验和全新价值。这样，组织就会因数字化转型而迈向“繁荣”。