经销商讲转型，能不能站着把钱赚了？终端

上个月拜访了一个经销商。

一直以来，她都把代理的品牌当作全部的事业，市场做得非常好。然而去年以来，厂家调整政策，要把她变为仓储配送商。她的生意立马生变：被迫签订各种不平等条约，业务团队拱手让人，净利也从6个点急速下降到2个点。

她说过去以为自己是品牌的合作伙伴，现在才发现，是自己想多了。

几乎是同时，另一个经销商老板跟我讲，三年疫情能活下来不容易，他最大的收获是，明白了再不能像过去那样依赖一个品牌，风险太大，命运不在自己手里。

经销商的命运，并不掌握在自己手里。越来越多的经销商有这样的感悟。

为什么会这样？

这涉及两个问题。

第一个问题，经销商靠什么赚钱？

大多数经销商可能会脱口而出，靠差价和品牌的返利赚钱。

这个没错。但思考这个问题有一个更深的层次，厂家为什么让你赚这个钱？

是因为它需要你来垫资、压库存、做配送，这个事你来做更有效率，为此你投入资金和人力。表面上赚的是差价，实际上是你从厂家挣的工资，它对应的是你投入资本的回报。

第二个问题，为什么挣这个钱越来越难了？

经济下行，存量竞争，品牌的增长目标没变，怎么办？团队一级一级往下压，最后当然就压到经销商这里。

毛利空间越来越小，运营成本越来越高，再加上压货等造成的资金费用高企，仔细一算根本不赚钱，搞不好就是亏钱。

但不做不行，经销商和品牌，尤其是头部品牌的关系，并不对等，

憋屈、没有尊严。这是很多经销商的真实感受。

下一步往哪走？怎么转型？

其实经销商讲转型，另一种表达就是，能不能站着把钱赚了？

站着赚钱的本质，是你有选择权。

代理的品牌离开你不行，其他品牌进入当地市场首选跟你合作，跟品牌有相对平等的关系，让你签不平等条约，你可以选择维护自己的利益，甚至直接说不，而不是一味忍气吞声。

你说我也想这样，但是做不到啊。

关键要看，谁的资源更稀缺。谁拥有稀缺资源，谁就有选择权，稀缺，是我们洞察商业本质的透镜。

举个例子。

厂商关系中，为什么经销商只能挣辛苦钱？因为品牌稀缺，渠道资源不稀缺，你不做有人做。品牌赚取更多利润，本质上是它自身品牌这个稀缺资源的变现。

过去几十年，很多经销商跟随品牌把生意做起来了，但是他们依赖厂家做市场，自己没有建立起终端推广和运营品牌的能力，所以成本越来越高，利润越来越微薄，没办法也只能苦苦维持。

但不是所有经销商都如此。

过去几年，我们采访了很多“大商”，他们是经销商这个群体的佼佼者。

什么是“大商”？体量足够大，就是“大商”吗？

并非如此。

前段时间走访一个经销商，年销3-4个亿的老板，一脸愁容。市场环境不好，但品牌指标压力不减，他们走大分销的模式，缺乏渠道下沉深耕的能力。公司一直在思考新的经营方向，但想得比较多，做得比较少，目前还是在品牌的框架内做局部优化。

温水煮青蛙的状态。

相反，另外一个经销商，过去几年，他一直深耕渠道，打造推广新品的团队，主动做品牌的取舍和组合，虽然年销只有六七千万，但是利润是同行的2-3倍。

我想说的是，真正的“大商”，不是体量大。

体量再大，挣得仍然是厂家给的工资，品牌政策一变，生意也很可能就崩塌。

你有销量，是你选择品牌，而不是品牌选你，这才是真正的大商。

如何做到？关键是你得拥有稀缺资源。

这个稀缺资源，就是你的客户。

如果问经销商老板，你的公司是不是以客户为中心，我想大部分都会说是。

但如果换一个问题，经销商你到底在服务谁？很多经销商老板，脑子里第一个冒出的，很可能是他代理的品牌。

经销商有服务品牌的思维没错，因为经销商这个群体的存在，就是品牌的需要。某种意义上来说，经销商就是品牌的编外团队。

你可能说，服务品牌和服务客户并不冲突。其实，这涉及一个底层思维的不同，或者说它是一个商业价值观的问题。

服务品牌，你挣的是品牌给你的工资。

服务客户，你赚的才是市场给你的利润。

二者的区别在于，决定给不给你发工资的是品牌，决定你能不能赚到利润的是市场。

市场的好处在于，你的服务更好，你的效率更高，没有谁能替代你，你就能站着把钱赚了。

过去，经销商不稀缺，品牌稀缺，好产品稀缺。

现在，好产品不稀缺，掌握了终端资源，拥有推广能力的经销商稀缺。

比如，现在发展起来的区域平台型经销商，通过数字化工具覆盖数千家小店，已经成为了本地的供应链平台。服务好，效率高，客户认，有销量，品牌自然主动寻求合作。

“经销商”，是品牌商立场的称呼，是厂家的编外团队。

“供应链平台”，是站在终端客户立场的称呼，是一家独立的企业。

他们在市场的博弈中占据了主动地位，本质上是因为他们从品牌的编外团队，转变为服务好客户的独立企业。

成为一家独立的企业，是站着把钱赚了的前提。

你可能会说，讲得挺有道理，到底怎么做？

其实，泛泛地讲，只能是大逻辑和方向。具体到任何一家经销商，因为地域、竞争环境、发展阶段、代理的品类和品牌、团队的能力等等，都是不同的，必须具体问题，具体分析。

前几天有一位经销商老板给我打电话，他大概的情况是这样的。

他在一个地级市，目前销售额五六千万，他想在未来两到三年做到一个亿。

目前团队没有按品类划分，导致很多他认为有前景的品牌，没做起来，因此他想将业务团队做品类的拆分，同时招一两个新人，这样有代理新品牌的机会，也可以承接。

他认为这样是可行的，但又没底。但他有一点很明确：未来的方向，就是要有更多的业务人员，代理更多的品牌。

听他讲完，我说按品类去划分团队，为了增加销量去扩充团队，是一个方向，但问题不在于，你这么做对不对，而在于你思考的起点是什么。

我给他两点建议：

第一，思考的逻辑很重要。

目标设定一个亿，合不合理？要对目前网点容量做分析，三四千万的增量，来自于哪些网点？哪些产品？需要哪些人去做？基于这些分析，你再看具体做什么动作，包括组织、绩效、选品等等。

“更多的业务人员，代理更多的品牌”是结果，而且是一种可能性的结果，而不是你思考的起点。

思考的起点错了，动作碰巧对了，其实是更加危险的事。

第二，多出来学习交流很重要。

经销商虽然各有具体情况，但生意本质是相通的。

我一直说，你看到的优秀同行越多，越容易定位自己的坐标，判断自己现在的位置，知道未来可能往哪里走。

别人的经验对你是不是一定有用？需要你多看，多思考，然后结合自己的情况，去尝试。但至少，你要先知道，有哪些案例，哪些方法，哪些经验存在。