西餐界“蜜雪冰城”?性价比之王萨莉亚的连锁经营思考西餐

很多人对萨莉亚不陌生。一家常见的意大利快餐厅,朴素地分布于很多非核心地带的商场负一楼,低调但人流不少。

尤其在2022年,整个餐饮业哀鸣遍野,萨莉亚却逆势上扬,去年下半年营收和利润率增长30%,股价更是创出五年来新高。

萨莉亚的创办时间是个“谜”,日本官网上写的是昭和48年(1973年),但国内的广州萨莉亚餐饮有限公司官网写的是1967年。不管时间到底几时,正垣泰彦把它从日本千叶县带向了世界。

2003年6月,上海成立了第一家中国的萨莉亚。目前萨莉亚总共有1500多家门店,日本1000多家,中国400多家,新加坡29家,而且不开放加盟,只有直营。

喜欢萨莉亚的人坚信一句话:比它好吃的没它便宜,和它一样便宜的肯定没它好吃。性价比是它的王牌。

萨莉亚的打法是节约营销、人工、房租等一切开支,把成本压到极致。别说找什么明星代言,为了节省人效:

萨莉亚基本没有外卖,只有个别城市的个别餐厅开通过外卖服务。即使过去三年最难的时候,萨莉亚也没有开放过外卖。这使得它也没能躲过亏损。

2020财年,萨莉亚营收1268亿日元,同比下滑19%,净亏损34.5亿日元。

2021财年,萨莉亚盈利能力好转,营收小幅下滑,为1265亿日元,营业利润为17亿日元,扭亏为盈。

2022财年,各大城市重新开放线下就餐,萨莉亚营收迅速回血至1442.75亿日元,同比增长14%,净利润56.6亿日元,是2021年同期的3.3倍。其中,中国市场贡献最大。

2023财年(2021年9月1日~2023年8月31日)的合并净利润比上财年减少26%至42亿日元,较最初预测降低2亿日元。来自日本政府的应对新冠疫情补助金大幅减少。

《萨莉亚革命》一书,描述了正垣泰彦对于连锁的思考:“连锁的本质并不是要做出生意多么兴隆的店铺,而是要做出销售额平平、但仍可以产出足够多利润的店铺”。换句话说,正垣泰彦认为,好不好吃不是最重要的,让顾客觉得“有再去的价值”就好了。

萨莉亚到底赚不赚钱?

萨莉亚怎么把抠做到极致?

能复制萨莉亚的模式吗?

萨莉亚的“极致性价比”法,或许可以为当下的中国餐饮连锁店的发展,提供一些经营思路。

直至上世纪末,大家对西餐的认知仍旧是仪式化的,因为多数人没有正儿八经吃过。

高档的陈设,摇曳的烛光,悠扬的古典乐,就像英剧《唐顿庄园》那样,西装礼服,绅士淑女,四目相对,连杯盘的摆放都极端讲究。更重要的是,如果你在西餐厅撩妹,证明你大概率已经混出了人样。

从明治维新到20世纪六七十年代,日本人对西餐的认识大体就是这样,不管你是真精英还是伪中产,西餐厅对日本人而言,就是一张圈层的入场券。

持这种认识的人,当然也包括萨莉亚的创始人:正垣泰彦。

正垣泰彦大学时代学的是物理,后来阴差阳错地爱上了餐饮,最后干脆退学专心开店。

最初正垣泰彦想把萨莉亚打造成一家高档西餐馆,店面精致豪华,全是昂贵菜品,吸引有身份的中产慕名而来。

但现实很快给他浇了盆冷水。

正垣泰彦急了,是不是自己的西餐不对胃口?于是他开始了“本土化”改造,包括引进日本料理和烧烤,用更多的品类吸引顾客。

然而生意依旧没有起色,混合东西方菜品,反而让萨莉亚显得不伦不类,既不高档,也不便宜,在顾客心中没有存在感。

背后的根源在于,萨莉亚最初的门店开在千叶县的一座菜市场里,这个选址决定了萨莉亚不可能走高端路线。

因为萨莉亚的竞争对手不是别的餐厅,而是菜市场摊贩。你的食材都是从摊贩那儿买的,价格多少,顾客都一清二楚。他们平时也从菜场买菜,凭什么愿意多花冤枉钱,去吃以同样食材做的“高级货”呢?

再说了,有谁撩妹会选择去菜市场?即便拖家带口周末聚餐,也得挑个像样的商场啊。

正垣泰彦无奈接受现实,除了降价,别无选择。

起初降价30%,还是无人问津,然后是50%,依旧门可罗雀,最后咬咬牙,直降70%,顾客如潮水般涌了过来。

经过一番折腾,萨莉亚终于找到了生存之道,那就是:低价

从此萨莉亚有了个响亮的外号:穷人的西餐。

自1996年起,日本陷入经济危机,市场寒冬下,餐饮业遭受大洗牌。当餐馆陆陆续续倒闭的时候,萨莉亚却在这段时间里大举扩张,从1998年到2003年,萨莉亚的规模以每年新开100家店的速度疯狂增长。

2003年,萨莉亚进入中国市场,在上海开了首家门店。

更为难能可贵的是,即使在经济最不景气的时候,走低价路线的萨莉亚仍保持着20%的利润,展现出强大的穿越周期的能力。

不仅如此,萨莉亚仍嫌自己贵,还在继续降价。

近三十年的时间里,萨莉亚中国餐厅的焗饭价格从30元降至18元;意大利火腿从36元降至18元,如此高的性价比,把整个西餐行业都给卷麻了。

当日本步入老龄化与少子化社会,正垣泰彦却认为,萨莉亚的核心定位始终是家庭餐饮,他希望更多人来萨莉亚聚餐,而不仅仅是吃一顿“快餐”。所以萨莉亚的套餐以量多实惠而闻名,给餐厅带来源源不断的人气。

萨莉亚能有如此超高的性价比,只能证明一点。

这是一家对自己够狠的企业。

狠人都爱整活,对萨莉亚而言,最好的整活方式就是把成本往死里压榨。

萨莉亚是怎么做到的?

首先从选址开始。

萨莉亚从不选择高档购物中心或商业街,宁可把店开在犄角旮旯处,早期在日本的时候,萨莉亚大多选择在偏远的地方开店。

即便来到中国,萨莉亚也很少选择市中心的大型购物中心,而是在不太知名的商场落脚,既获得了稳定的流量,也能节约一大笔租金。

萨莉亚的装修不值一提,除了low,你可能无法用别的词来形容。有时候萨莉亚甚至会直接沿用上一家餐厅的装修,这样又把装修费给省了下来。

其次来自食材。

萨莉亚所有食材原则上全部自产自销。它在全球总共有七家工厂,其中六家在日本,一家在澳大利亚。前者提供基本食材,后者提供肉类与乳制品。

进入中国之后,考虑到地缘与政策等原因,萨莉亚才不得不与第三方合作,包括一家上海公司与一家内蒙古企业,分别为萨莉亚提供乳制品和肉制品。

但无论你与谁合作,基本宗旨都不变,那就是抠。所以做萨莉亚的供应商,大概率不是一件幸福的事。

除了在供应端发力,萨莉亚在提升经营效率上更是无所不用其极

衡量餐饮店经营效率的一个重要指标是翻台率,而翻台率取决于上菜速度。

萨莉亚的翻台率堪称业内一绝。

如果你在萨莉亚点15道菜,只需10分钟就能把菜上齐。在日本萨莉亚餐厅,每位顾客平均的逗留时间只有15分钟,比麦当劳肯德基都要短。

萨莉亚能保持高翻台率的原因,首先来自它的中央厨房。

萨莉亚是最早引进中央厨房模式的西餐厅,所有原料先在中央厨房加工,然后做成半成品送往各门店。

有了中央厨房,萨莉亚就有了统一的采购方式。由于采购量大,对于上游供应商享有一定的议价权,可以把采购价给压下来。

中央厨房还节省了门店的后厨面积。通常情况下,连锁餐饮店的面积至少要250㎡,留给后厨的至少得60㎡。

而引进中央厨房之后,门店面积仅需150㎡,留给后厨的面积则减少了三分之一。另外,由于后厨程序变简单了,厨师人数与加工时间也相应减少了。

为了进一步降低成本,萨莉亚在后厨环节还进行了一系列改善,比如使用专门的番茄切割机,一秒钟就能把番茄切好。还有加热速度奇快的铝热锅,比普通铝热锅的加工时间减少了三分之一。

除了以上这些,萨莉亚还会通过改进产品来节省时间和空间。

比如招牌意面,最早采用的是干面,这种面需要专门的设备烹煮,不仅耗时且出品也不稳定。

于是萨莉亚将干面改为冷鲜面,只需很短的时间加热,而且不再需要煮面设备,进一步为门店节约了成本。

在压榨生产成本的同时,萨莉亚也在绞尽脑汁提高服务效率。

理工男创办的萨莉亚玩不了情调,可计算起人效来却比AI还要精明。

日本萨莉亚服务人员有一个恐怖的指数,叫做每秒价值,即员工每秒钟值多少钱。经测算为0.22日元。

按照这个标准,如果每个服务员每天能节省10分钟,一年能为公司节省157亿日元。

为此,从后厨到服务员,萨莉亚对所有工作人员提出了严格的要求。

比如服务员上菜不能用托盘,直接用手端菜。因为托盘的效率并不比手更高,而且还得花钱买,使用托盘的服务员得花26.8秒端一盆菜,而不用托盘的服务员只需18.2秒。

为了节省清扫的时间,萨莉亚还推出了一种特别的拖把,拖把上装有自动加水器,这样就不用工作人员来回打水了。对拖地的方式,萨莉亚规定必须用U字形,以避免重复劳动。

哪怕在最上游的收割环节,萨莉亚也把降本增效发挥到了极致。

农业收割费时费工,萨莉亚直接把卡车开到农田里,哪怕毁掉一部分种植面积,也要把效率提升上来。

把车子开进农田,是为了让农民完成收割后不必进行预包装,而是直接由车子运往工厂,这样又省了一道环节。

为了提高农民的工作效率,萨莉亚对他们在田间地头的劳作也有详细计算。干了多久,干了多少活,甚至连弯腰的频率和幅度都被记录在案,只为让他们的动作更快一些!

从以上这些细节中,你应该能感受到一家日本企业变态的掌控力。

把成本抠到每一根毛细血管,把效能精确到每分每秒,不允许你有丝毫浪费和多余的动作,从头到尾,由内而外,萨莉亚把自己打造成一台效率收割机。

这哪里是萨莉亚,分明是餐饮界的丰田啊!

没错,萨莉亚成功的背后,是日本精益制造的辉煌,它曾令日本傲视全球。

总有人问,萨莉亚学得会吗?

表面上看,萨莉亚的作业很容易抄。

在B端,体现为封闭式供应链、中央厨房、以及从后厨到服务的大量简化操作。

在C端,则通过降低客单价+提高翻台率+聚焦核心大单品,最终成为领域里的品类杀手。

但问题在于,这样的总结很容易掉进了一个陷阱,那就是刻舟求剑。

萨莉亚有这些优势都没错,但它们的形成与积累却离不开时间与机缘巧合。

举个例子,萨莉亚很少打广告,在日本开店都喜欢开在偏僻的地方,当时也没有外卖平台,这种开店策略在今天看来不啻于自杀。

那为什么萨莉亚的生意非但不差,还越做越好?

最关键的原因来自于三点。

第一点前面已经说过,日本经济萧条,大家勒紧裤带过日子,消费降级,客观上为萨莉亚这样的廉价西餐带来了庞大的需求。

而且那个时代意大利菜并不普及,少数餐馆价格昂贵,一般人根本吃不起。而萨莉亚的价格优势又颠覆了人们对西餐的认知,以至于几乎不用打广告,也不需要在市中心开店,就能吸引大批顾客。

最后还与萨莉亚的基因有关,萨莉亚是一家诞生于菜市场的意大利餐厅,对来自供应链的压力有着超乎寻常的敏感,这也迫使萨莉亚之后不断加强供应链建设,确保将核心资源牢牢掌握在自己手里。

是特殊的环境与时代,为萨莉亚提供了成长的土壤。

萨莉亚的成功,让我想起了另一则被人津津乐道的案例——丰田。

丰田车当年杀遍全球,据说就是由先进的生产方式决定的。丰田车厂在降低成本,减少浪费,提高效率方面令全球车企望其项背。

自那以后,美国人、中国人、韩国人,甚至德国人纷纷去丰田车厂学习,想从中习得丰田成功的秘诀。

结果他们却发现,即便把丰田车厂的操作规范全部抄下来,把丰田的工程师高薪挖过来,自己和丰田的差距还是那么大。

问题究竟出在哪儿?

因为决定丰田生产效率的,不光是那些看得见的操作流程,还有特殊的生产环境。比如丰田的供应商大多集中在丰田工厂附近,他们与丰田有着千丝万缕的联系,甚至还交叉持股,可随时随地响应丰田的要求。

即便是丰田生产方式本身,也不是你全部抄过来就能学会的,因为它本身也经历了漫长的迭代,有无数细节难以言说,连丰田自己人都讲不清楚。

所以,倘若你一味用“便宜”或“效率”来概括萨莉亚的成功,你充其量只能看到它的一面。

而它的另一面,则是一个时代的缩影。

那是岛国工业的骄傲,内卷社会的高效,以及广大穷忙族廉价的快乐。

卷不死的萨莉亚,还将继续一路狂奔。

编辑:伊娜

责编:艾暄

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